Coaching & Consulting Network

La provocation à prendre des décisions, ou la fonction de "pousse décisions" est une micro-compétence systémique de management et de coaching, voire de développement personnel et professionnel.  Au cours de management de projets, de réunions, d’entretiens à deux, voire tout seul, avec des amis ou en famille, elle consiste à constamment se pousser et provoquer les acteurs environnants à se centrer sur la nécessité de décider, de mettre en œuvre, de passer à l’acte.

Cet article présente la pratique quotidienne de cette micro-compétence de gestion d’efficacité individuelle et collective.  Mais attention, cette micro-compétence n’est pas un concept.  Elle n’a d’utilité que si elle devient une habitude comportementale bien rodée, au point de devenir naturelle.

• Comme les autres micro-compétences de management ou de coaching systémique présentées sur ce site, elle mérite d’être expérimentée plusieurs fois par jour, seul, bien sûr, et au cours d’innombrables courtes séquences relationnelles à deux ou en équipe. 

Ce rodage systématique permettra peu à peu d’en faire une nouvelle habitude personnelle, et par mimétisme ou effet viral, une habitude éventuellement collective.  Au niveau collectif, ce n’est qu’alors qu’elle deviendra une compétence culturelle active, dont les effets organisationnels se feront ressentir à long terme. Mais la première étape est déjà de roder cette micro-compétence à titre individuel, de façon quotidienne.

• Dès les premiers essais, cette micro-compétence relativement simple, d’apparence même simpliste, apporte une valeur ajoutée indéniable et mesurable. 

Mais cela n’est pas le seul résultat.  Au fur et à mesure de sa pratique régulière, les effets de son apprentissage se feront ressentir dans des dimensions bien plus larges et inattendues.  En effet, lorsqu'elle est appliquée de façon anodine au cours de séquences relationnelles et professionnelles relativement courtes, elle permet un remodelage d’ensembles bien plus important.  Elle permet au praticien consciencieux de progressivement modifier jusqu’à son cadre de référence concernant son efficacité personnelle et professionnelle, de façon bien plus conséquente. 

• A terme, la pratique régulière de cette micro-méthode peut avoir des répercussions virales sur des ensembles plus larges, telles des transformations de carrière ou de vie, d’équipes et d’organisations.

Appliquée par des ensembles collectifs, au cours de réunions et d’entretiens, ses effets mesurables presque immédiats permettent d’accompagner des mutations culturelles d’équipes et d’organisations, facilitant l’atteinte de résultats inespérés.

Le principe systémique qui sous-tend la nécessité d'une pratique quotidienne dans des environnements restreints est aisément compréhensible.  Lorsque l’on souhaite bénéficier de changements globaux, il faut d’abord et surtout effectuer une multitude de petites actions locales.  D’après ce principe, cela ne sert pas à grand-chose de vouloir changer des grands ensembles.  De telles ambitions restent trop souvent idéalistes et demanderaient bien trop de moyens.  Pour changer le monde, il faut surtout commencer par des petites actions ou des micro-changements dans des ensembles restreints, de proximité.  Les réussites de ces changements locaux se diffusent ensuite naturellement au sein d'ensembles plus larges par l'exemple, par capillarité et mimétisme, de façon virale.  Nous développerons plus ce sujet plus bas dans cet article.

Sans plus d’introduction, commençons par une illustration de la mise en œuvre de cette micro-compétence.  Nous vous proposons de tout de suite visualiser dans quels contextes vous pourrez prochainement l’expérimenter.

Imaginez que vous participez à un entretien à deux ou à une réunion d’équipe d’une ou deux heures, dont l’objet est de couvrir plusieurs sujets importants. Au démarrage de la réunion, sortez une feuille de papier et un crayon, et annoncez clairement ce que vous allez faire :

• « Je me propose de noter les décisions que nous allons prendre ensemble tout au long de cette réunion/entretien. »

Ensuite, dès que le dialogue commence, prenez la première occasion pour poser une question qui aidera les partenaires à immédiatement se centrer sur la prise de décision. 

Exemples :

• « Juste pour savoir, quel type de décisions voulons-nous prendre au cours de cette réunion ? » 
• « Si on faisait tout de suite une liste des décisions à prendre, comment proposez-vous de les formuler ? »  
• « Intuitivement, quelles sont les décisions que nous pouvons formuler tout de suite, avant même d’entamer notre entretien ? » 
• Etc.

De la même façon, tout au long de la réunion ou de l’entretien, allez continuellement à la pèche à la décision, stylo en main, prêt à tout noter :
Exemples :

• « Ce que vous venez de dire pourrait être une proposition de décision. Voulez-vous qu’on la retienne ? » 
• « Sommes-nous prêts à décider sur ce point ? » 
• « Que proposez-vous comme décision, pour avancer ? » 
• « Comment pouvons-nous avancer vers des décisions ? » 
• « Je comprends bien que nous sommes en désaccord, mais que pouvons-nous décider ? » 
• « Cela semble une très bonne idée.  Pouvons-nous en faire une décision ? »
• « Quelle décision vous conviendrait ? »
• Etc.

Cela paraît simple, mais détrompez-vous.  Cet exercice apparemment pratique et anodin suscitera des résistances.  Il révèle de nombreuses croyances contraignantes et habitudes conservatrices concernant la prise de décision. Aussi, afin de réussir cette expérience, quelques règles simples méritent d’être respectées.

• Faites vos premières expériences au sein de réunions ou d’entretiens où vous n’êtes ni le responsable ni l’animateur, mais un simple collaborateur ou partenaire.
• Ne faites pas de présentations théoriques ou d'annonces grandiloquentes sur ce que vous allez faire.  La discrétion ou la position basse sont de mise.  Moins vous attirez l'attention, plus vous jouez la petite main, mieux ça se passera.
• Ne vous impliquez pas dans le contenu des décisions.  Il ne s’agit pas de pousser les décisions qui vous arrangent.  Il s’agit de simplement provoquer la prise de décision.
• Dès qu'une décision est proposée, notez-la dans les termes exprimés.  Puis relisez-la pour confirmation.
• N’attendez surtout pas la fin d’une discussion ou d’un débat pour intervenir. Faites-le dès le début et tout au long de la séquence de réunion, tout au long de l’entretien.
• Procédez de façon légère, mais en vous faisant entendre.  Le jeu pour vous consiste à accumuler le plus grand nombre de décisions possibles pendant toute la réunion ou tout l’entretien.
• Ne faites passer aucun stress dans votre voix.  Elle mérite d’être claire et neutre.  En effet, votre objet n’est pas de pousser ou de tirer l'autre, le groupe ou l’équipe, mais simplement de vous mettre à son service, de l’accompagner dans sa capacité de décision.
• Ne vous braquez pas face à des résistances à votre démarche.  Observez-les.  Elles sont normales lorsque quelqu’un met en œuvre un changement dans les habitudes.
• Parlez clairement pour vous faire entendre par tous, tout en évitant de trop attirer l’attention.  Vous ne voulez pas devenir central au dépend du sujet de la réunion ou au dépend des échanges entre les autres participants. 
• Si vous percevez que vous n’êtes pas entendu, à chaque fois que vous faites une demande, levez aussi le doigt ou le bras pour attirer un peu plus d’attention.
• Ne faites pas que pousser à la décision !  Participez aussi au contenu de la réunion en réagissant pour soutenir les autres, en proposant des options pertinentes, en aidant le sujet à avancer.
• Proposer de temps en temps vos propres suggestions de décisions, mais sans trop vous y attacher lorsqu’un ajustement est proposé.  Modélisez la souplesse et l’adaptation.
• Le fait de pousser à la prise de décisions n’est qu’une intervention sur la forme, pas sur le sujet ou sur le fond de la réunion ou de l’entretien.  Pour que cette différence reste claire, n’intervenez pas sur les deux en même temps.
• Lorsqu’une personne conteste l’utilité de vos interventions, répondez que c’est juste une expérience anodine, et que vous pourrez tous parler de son utilité lorsque la réunion ou l'entretien sera terminée.
• Observez attentivement les réactions à votre processus.  Ces réactions ne sont pas en rapport avec vous mais plutôt avec le changement de processus que vous mettez en œuvre.

Bilan :  A la fin de la réunion, demandez aux participants ce qu’ils pensent de votre fonction de pousseur de décision.  Lorsque la ou les premières personnes auront contesté le bien-fondé de vos interventions, demandez l’avis des uns et des autres, et laissez le dialogue s’installer.  Posez éventuellement quelques questions qui permettront d’approfondir la discussion :

• « Percevez-vous une différence dans notre efficacité collective par rapport à nos réunions habituelles ? »
• « Étions-nous plus centrés sur nos résultats que d’habitude ? »
• « Avons-nous pris de bonnes décisions ?  En avons-nous pris plus que d’habitude ? »
• « Trouvez-vous que notre réunion est plus courte ou plus efficace que d’habitude ? »
• « Est-ce que cette expérience mérite d'être reproduite dans d'autres réunions/entretiens ? »

Donnez aussi vos quelques éléments de mesure : « D’après mes notes, nous avons pris dix décisions dont certaines sont bien détaillées.  Qu’est-ce que cette expérience peut révéler de notre façon habituelle de gérer nos réunions ? » Etc.

Répétez l'expérience lorsque vous reverrez la ou les mêmes personnes dans une prochaine réunion jusqu'à ce que vous sentiez que tout le monde s'y habitue, voire commence à vous imiter.  Ils auront compris que si vous vous rencontrez, c'est pour décider d'avancer ensemble !

Répétez aussi l’expérience pendant au moins une semaine entière, au sein de tous les entretiens en face-à-face, en famille, avec des amis, ou par téléphone, de toutes les réunions, même informelles, auxquelles vous assistez.  Vous voulez accumuler de l’expérience, inscrire votre nouvelle micro-compétence dans vos habitudes.  Après cette première semaine, continuez pendant un mois.

Bien entendu, lorsque vous provoquerez des décisions très tôt dans un débat, beaucoup d’interlocuteurs contesteront.  Ils soutiendront qu’il est bien trop tôt pour formuler une décision.  Pour certains, vous remarquerez d’ailleurs qu’il est toujours trop tôt : il faut d’abord approfondir, discuter, analyser, réfléchir, réunir d’autres informations, etc., et par là même, reporter toute possibilité de décision.  Il s’agira souvent pour vous de contourner ces résistances avec agilité :

• « Je ne demande pas une décision ferme, mais juste un début de formulation, afin de pouvoir poser le périmètre de notre recherche et débat. »
• « Bien sûr il faut d’abord discuter, mais si on avait déjà une idée générale de ce que l’on veut faire, comment pourrions-nous tout de suite la formuler en option de décision ? » 
• « C’est juste une stratégie créative : Supposons que l’on soit déjà d’accord sur ce que vous souhaitez décider, comment pourriez-vous le formuler de façon simple ? »
• « Si nous étions dans un mois, à la fin d’une troisième réunion sur ce sujet, quelles seraient les décisions que nous aurions enfin prises ? » 
• « Personnellement n’importe quel choix me convient.  Que voulez-vous proposer comme décision, que l’on pourrait envisager tout de suite ? »

Le principe sur lequel repose cette micro-compétence est que les vrais débats commencent que lorsqu’une première décision est formulée.  Les vrais plans d’action ne peuvent voir le jour qu’après qu’une décision est posée.  Les informations utiles à rechercher et à échanger ne peuvent être cernées qu’après qu’une décision est précisée.  Une décision bien formulée permet d’avancer bien plus rapidement, quitte à progressivement la modifier en fonction des informations pertinentes qui émergent et des débats qui s’ensuivent.

En pratiquant cette micro-compétence, ne cherchez surtout pas à pousser ni inscrire vos propres décisions.  Procédez plutôt par formulations ouvertes afin d’observer ce qui se passe au niveau du processus. 

• « Quelles sont les réactions des uns et des autres lorsqu’il s’agit de décider ? »
• « Quelles sont les coalitions et oppositions prévisibles ? »
• « Qui se laisse porter, qui freine, qui vous soutient dans votre rôle centré sur les résultats ? »
• Etc.

Il devient souvent apparent que beaucoup de discussions servent surtout à reporter la prise de décision et le passage à l’acte qui pourrait s’en suivre.  Il serait même possible de concevoir qu’en entreprise, une réunion sur un sujet donné sert surtout à souligner des désaccords afin de reporter toute tentative de prise de décision.  D’où la boutade qui affirme qu’il est très utile de participer à toutes les réunions possibles afin de s’assurer que rien ne vous échappe et surtout que rien ne change dans votre champ d'expertise.

Les partenaires d’une réunion ou d’un entretien partent souvent du principe qu’une décision commune sera difficile à prendre, et qu’il faudra de longues discussions avant d’y arriver. 

Le contraire peut être vrai si la discussion est tout de suite centrée sur la formulation de la décision à prendre, avant même de commencer à détailler le sujet, ou à faire l'inventaire de toute sa complexité et de rappeler son historique.

Bien entendu, afin de rendre cette micro-technique performante, il est souvent utile de tout de suite noter la formulation d’une proposition de décision et ceci dès qu’elle commence à être prononcée. 

• Il s’agit ici de noter la première formulation avant même de chercher à la modifier ou à la contester. 

La raison pour noter rapidement est simple : en général lors d’entretien, il est admis que l’on ne note rien avant d’être d’accord sur une décision, voire sur sa formulation exacte.  Ensuite, lorsque l’on commence à la noter, le débat recommence. 

• Il est bien plus utile de commencer tout de suite à écrire, puis à faire réagir chacun des partenaires à l’écrit afin de progressivement l’affiner.

Même en entretien à deux, ouvrez une page et commencez à noter vos accords.  Cela souligne tout de suite à votre interlocuteur que vous prenez les conclusions communes au sérieux.  Pour confirmation, répétez les phrases écrites sans oublier les délais.  Suite à tous ces entretiens, le relevé de décisions écrites gagne à être partagé avec tous les acteurs concernés, quelquefois avec des absents pertinents, voire avec un public plus large. 

Ce relevé de décisions avec pilotes et délais doit être considéré comme une liste d'engagements, une base presque contractuelle.  D'où la nécessité de s'assurer qu'il soit clairement formulé de façon à être compris par des absents, des acteurs ou collaborateurs indirects, l'environnement plus large.  Plus l'information sur ces engagements est distribuée à un public que l'on rend ainsi témoin, plus les acteurs peuvent susciter du soutien, voire de la reconnaissance pour l'accomplissement de leurs résultats.

Exemples : 

• Suite à un entretien avec un directeur, envoyez-lui un mail reprenant les points sur lesquels vous vous êtes entendus, sans oublier de mentionner qui fait quoi, et les délais.
• Suite à un coup de fil, confirmez tous les points d’accord par écrit, éventuellement juste par un sms. 
• Si vos partenaires vous font remarquer des lacunes ou corrections, proposez par écrit des décisions d’appoint en demandant confirmation ou contre-proposition.
• Suite à une réunion, annoncez que vous enverrez à tout le monde le relevé de décisions, et faites-le dans la journée sinon tout de suite, si vous êtes en ligne.

N’oubliez pas que chaque décision mérite d’être formulée de façon pratique afin d'accomplir des résultats mesurables.  Chaque décision doit avoir un pilote qui pourra en assurer le suivi.  Et bien entendu, chaque décision doit avoir un délai d’exécution précis, formulé en termes de date calendaire.

L’expérimentation systématique de cette micro-compétence permettra de prendre conscience qu’à chaque fois qu’une formulation de décision est proposée, un certain nombre de processus peuvent apparaître, apparemment centrés sur le contenu, mais servant surtout à reporter le passage à l’acte. Peu à peu, la pratique de cette micro-compétence permet de prendre conscience des stratégies qui affectent la non-prise de décision ou leur report.  À vous de trouver et mettre en œuvre des parades :

La critique : Une stratégie habituelle est de tout critiquer à chaque étape, sans jamais proposer une autre alternative.

Exemples :

• « Que pensez-vous d’un délai d’une semaine ? »
• « Ah non ! C’est bien trop court ! »
• « Ce projet devrait être suivi par une équipe dédiée. »
• « Impossible ! Ça va encore augmenter nos frais de fonctionnement ! »
• « Il nous faut trouver des partenaires à même de soutenir notre développement. »
• « C’est bien trop risqué !  Ils vont nous piquer notre savoir-faire.  Et puis nous risquons de perdre notre indépendance ! »

A l’observation au sein de certains systèmes, cette stratégie de disqualification de toutes les premières propositions est tellement ancrée dans la culture qu’elle est même appliquée à des décisions anodines :

_« Je propose une pause de quinze minutes. »

_« Ah non ! C’est bien trop court ! »

Le résultat observable au sein de ces systèmes est que plus personne n’ose proposer des options concrètes de peur de se faire immédiatement contrer.

La réaction immédiate à ce type d’argument négatif ou de contestation est bien évidemment de systématiquement demander :

• « OK.  Alors qu’est-ce que tu proposes ? » 
• « Formule-nous une autre meilleure option. »
• « C’est quoi ton alternative ? »

Les principes : Beaucoup de propositions de décisions concernent des principes plutôt que des actions mesurables. Ces principes sont généralement accueillis avec ferveur, mais tels qu'ils sont formulés, ils n’engagent personne.

• Exemple : « Nous décidons de travailler ensemble, dans le respect et la bonne humeur. » 

Personne ne sera contre ce type d’affirmation générale, surtout dans la mesure où rien de concret n’est proposé. 

• « Nous décidons de mettre en œuvre un système de management participatif d’ici à la fin de l’année. » 
• « Nous allons profondément nous transformer pour devenir une entreprise libérée. »

Cela ne mange pas de pain.  Le principe est louable. Il mériterait toutefois d’être formulé en termes de plans concrets d’actions mesurables, de délais précis, de responsabilités définies, de points d‘étapes, de résultats observables.  Non pas que le principe ne soit pas utile, mais il ne sert que de titre.  Il mériterait d’être suivi par une série de décisions d’actions mesurables dont les formulations seraient bien plus précises et dont les délais d’applications se suivent, afin de respecter des délais précis.

• Dans certaines entreprises, l’habitude de prendre des décisions sur des principes généraux sert surtout à ne pas s’engager sur des résultats mesurables.  C'est d'ailleurs le thème de nombreuses grand-messes annuelles sur des visions et missions collectives.  Leur fonction est d'animer une convention afin de la rendre agréable, sans plus. 

Par conséquent, la traduction de ces principes en plans d’actions concrets soulève une énorme résistance.  Pour conclure, il est utile de proposer de formuler chaque décision générale en plan d’actions précises, chacune ayant un délai calendaire et un pilote responsable de suivre son déroulement et communiquer sur les résultats.

• Attention : Une décision sans plan d’action, sans délais, et sans pilote, est assimilable à un vœu pieux.
  

es effets d'annonce : Il est utile aussi de limiter les effets d'annonce, les grands-messes ou les opérations de séduction dont l'objet est de présenter à un large public les grandes ambitions, de nouveaux principes culturels, des critères éthiques engageants, des principes de management, révolutionnaires, des normes super exigeantes de qualité, de nouvelles stratégies ambitieuses, etc.  A coup de films et de posters, le marketing très sexy d'une décision innovante mais qui reste générale, peut certes susciter beaucoup d'intérêt, mais cela ne remplacera jamais un solide plan d'action pour la mettre en œuvre. 

• Attention : Plus une personne ou une direction parle aux foules de grandes nouveautés à venir de façon séductrice, plus il s'agit de marketing. 

Il y a de fortes chances que rien de mesurable ne change s'il n'y a pas un solide plan de production en amont, un excellent suivi en aval.   Par conséquent, il est bien plus utile d'humblement communiquer sur des plans d'actions détaillés plutôt que sur des principes et des idées.

La recherche de perfection : Une bonne façon de reporter une décision est de vouloir qu'elle soit parfaite.  Une décision imparfaite centrée sur un passage à l'acte rapide permet de se mettre en mouvement puis d'obtenir des informations en retour.  Ces dernières permettront d'ajuster la décision afin de la rendre plus aboutie.  C'est ainsi, par ajustements successifs d'une décision initiale imparfaite, qu'un succès opérationnel se met en œuvre. 
* Une voie alternative consiste à intellectuellement peaufiner une option de décision en reportant interminablement sa mise en œuvre.  Cela ne permet pas d'avancer. 

Le délai : ASAP (As Soon As Possible, en anglais, ou dès que possible).  C’est la formulation consacrée pour éviter de se donner des délais précis.  Autrement dit, ASAP, c’est quand on peut, et dans ce cas, on peut peu.  La difficulté à se donner puis à tenir des délais précis révèle souvent des habitudes individuelles inefficaces ou des cadres de référence collectifs non performants. 

• Certains poussent de façon irréaliste pour des délais trop courts pour ensuite affirmer qu’ils étaient inatteignables. 
• D’autres semblent toujours penser qu’il faut beaucoup de temps pour accomplir des tâches pourtant relativement circonscrites.  Les temps longs permettent d’oublier, de changer de priorités.

Le pilote : Il est toujours nécessaire d'avoir un pilote responsable du suivi d'une décision.  Une personne et une seule (jamais deux ou « tous ») est nommément responsable de suivre l’application de la décision, et d'informer les autres acteurs, voire le public sur le bon déroulement des plans d’action, sur l’atteinte des résultats au fur et à mesure de leur accomplissement.  Sur ce point, il est utile pour le pilote de suivre des points d’étapes, au minimum tous les quatre quarts du temps imparti pour réussir les projets les plus importants.
Sur ce sujet de la cadence en quatre quarts, nous vous proposons de consulter une autre micro-technique systémique présentée sur ce site.  Lien ci-dessous :

Dès vos premiers essais de cette micro-compétence et au fil de vos expérimentations, vous observerez un certain nombre de résultats immédiats.  Dans l’ensemble, vos entretiens et réunions deviendront probablement bien plus efficaces, mieux gérés, plus centrés sur leur objet.  Les digressions seront plus courtes, les décisions seront bien plus nombreuses et mieux suivies. 

Votre rôle actif dans la gestion de la forme des réunions et entretiens vous permettra de gagner en crédibilité.  Moins souvent en dépassement, vous gagnerez du temps.  Passée une première surprise, les uns et les autres manageront mieux leurs temps de parole pour conclure de façon plus efficace.  Plus de personnes participeront aux débats.  Etc.

À chaque fois que possible, demandez à vos collègues ou interlocuteurs comment ils ont apprécié la fonction de pousse-décision.  Demandez-leur comment vous pourriez améliorer vos interventions, mais n’en changez pas trop rapidement la forme.  Attendez d’avoir reçu suffisamment d’indications venant de sources très différentes.

Au fil de vos premières expérimentations, remarquez les différences, et les similitudes.  Remarquez par exemple ce que chacun de vos interlocuteurs peut apporter de différent dans sa contribution et dans ses réactions.  Lorsque vous répétez votre fonction de pousse-décision dans les mêmes lieux ou avec les mêmes personnes, remarquez ce qui semble se répéter, les formes qui se reproduisent.  Lorsque vous accumulez votre expérience, remarquez aussi ce qui pour vous semble se reproduire régulièrement, et comment vous pourriez évoluer en fonction des contextes différents auxquels vous participez.

Puis, cherchez encore d’autres lieux d’application dans des entretiens, au cours de projets personnels et professionnels, individuels et collectifs, à court, moyen et long terme.

Définissez et faites le bilan personnel des décisions prises en famille, avec des amis, lors de voyages collectifs, dans la gestion de projets partagés, dans le management d’équipes, de réseaux, de transitions, etc.

De façon émergente, vous remarquerez peu à peu un certain nombre de phénomènes récurrents, des formes semblables qui s’expriment au travers de situations dans des domaines pourtant très différents. 

Vous découvrirez que différentes personnes et différents groupes manifestent des patterns de décision qui leur sont propres. Avec une pratique soutenue, il est possible aussi que de façon presque virale, sans forcément le mentionner à vos partenaires de vie personnelle ou professionnelle, leur façon de se centrer sur la prise de décision se mette à évoluer.
Vous observerez sans doute que dans votre environnement, le temps de latence avant une prise de décision se réduit de façon mesurable.  Vous devenez plus réactif, voire pro-actif.

Vous constaterez que vous analysez moins avant d’agir, que vous collez bien plus à la réalité du terrain, du client, de l’environnement, que vous prenez plus de risques mesurés ou que vous êtes moins frileux, que vous faites plus confiance à l’émergent dans l’action. Vous développerez une plus grande confiance dans votre capacité d’action et de réaction.  Vous percevrez que vous devenez bien plus efficace, que vous êtes plus pragmatique ou ancré dans la réalité. Etc. 

Les effets indirects de la pratique systématique de cette micro-compétence systémique sont innombrables.  La raison en est simple : la prise de décision est une action créatrice, elle consiste à choisir d’influer sur son avenir.

• Lorsque nous ne prenons pas de décision, nous laissons toutes nos options ouvertes.  Tout est potentiellement possible, mais faute de choix, rien n’avance.  Nous restons sur place.
• Lorsque nous choisissons une option parmi des milliers d’autres, nous décidons d’un seul avenir, qui de fait élimine toutes les autres possibilités (Théorie des mondes multiples).

De faire un choix à un instant donné peut alors sembler être l’équivalent de se fermer d’innombrables autres portes.  De fait, elles sont toutes fermées sauf quand on en ouvre une. 

• Bien entendu, au-delà de cette porte, nous entrons dans un autre vestibule qui, lui aussi, propose de nombreuses options, parmi lesquelles il faudra choisir. 

La prise de décision peut être assimilée à la marche.  Si l’on ne veut pas faire un pas en avant, on finit par rester sur place, alors même que le monde avance.  Dès que l’on décide de faire un pas en avant, une autre décision se pose concernant le pas suivant.  Il s’en suit que lorsqu’on apprend à prendre des décisions sans hésitation, de façon naturelle et quotidienne, on avance bien plus rapidement.

Il est observable qu’au sein d’un système, par exemple une organisation, chaque élément du système, par exemple toutes les équipes, voire toutes les personnes, portent ou activent des processus relativement similaires.  C’est ce que l’on peut appeler sa culture active.

Dans certains systèmes habitués à reporter leur prise de décision, cela se produit à tous les niveaux du système.  Il en résulte que personne ne bouge sans avoir d’abord solidement assuré ses arrières ou sa sécurité.  L‘ensemble est figé.  Il est relativement difficile de changer cet ensemble cohérent par effets d’annonce visant à transformer le tout.  Il est bien plus judicieux d’agir localement, c’est à dire par des micro-changements au sein d’ensembles réduits.  Cela concerne chaque personne et chaque partenariat, chaque équipe et chaque réseau.  C’est là que la mise en œuvre de micro-compétences telle que la fonction de pousse-décision peut commencer à jouer un rôle central.

Avec ce type d’approche active et locale, il devient possible de procéder par l’exemple, par l’action, par la mise en œuvre presque anodine d’une dynamique d’efficacité.  Elle sera reproduite par mimétisme, par capillarité ou viralité.  En effet, la qualité intrinsèque de micro-compétences telle la fonction de provocateur de décisions est de permettre des changements par des dynamiques émergentes, c’est-à-dire, issues du local pour influencer le global.  Les micro-compétences, telle la fonction de décision, influencent en modifiant les processus sous-jacents.

• Lorsqu’ils font preuve de leur efficacité locale, ces processus résolutoires sont naturellement diffusés par mimétisme, sans faire de bruit, de façon virale, jusqu’à influencer, voire transformer des ensembles bien plus larges et autrement plus conséquents.

Pour aboutir à ce résultat, il vous faut commencer tout de suite, lors de votre prochaine réunion ou entretien, et puis continuer à pratiquer au sein de toutes vos micro-séquences interactives.  Ceci pendant au moins deux mois.