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Cet article présente une micro compétence de gestion du temps individuel et collectif.  Ce n’est pas un concept, mais une habitude comportementale à développer.

• Comme toutes les micro compétences de management, elle mérite d’être expérimentée plusieurs fois par jour, au cours d’innombrables courtes séquences relationnelles, en entretien, en réunion, tout seul... 

Ce rodage systématique permettra peu à peu d’en faire une nouvelle habitude personnelle, éventuellement collective.  Ce n’est qu’alors qu’elle deviendra une compétence acquise.

• Dès les premiers essais, cette micro compétence relativement simple, d’apparence même simpliste, apporte une valeur ajoutée indéniable et mesurable. 

Mais cela n’est pas le seul résultat.  Au fur et à mesure de sa pratique régulière, les effets de son apprentissage se feront ressentir dans des dimensions bien plus larges et inattendues. 
En effet, cette micro compétence simplement appliquée au cours de séquences courtes permet un remodelage d’ensembles bien plus importants.  Elle permet au praticien consciencieux de modifier son cadre de référence concernant la gestion de tout son temps, de façon bien plus large. 

• La pratique régulière de cette micro compétence peut avoir des répercussions sur des ensembles bien plus larges, jusqu’à des transformations de carrière ou de vie,

Appliquée par des ensembles collectifs, au cours de réunions et d’entretiens, les effets mesurables permettent d’accompagner des mutations culturelles permettant l’atteinte de résultats inespérés.

• Le principe systémique qui sous tends cette micro technique est aisément compréhensible.  Lorsque l’on souhaite bénéficier de changements globaux, il faut d’abord et surtout effectuer des actions locales. 

D’après ce principe, cela ne sert pas à grand chose de vouloir changer des grands ensembles  Il faut surtout commencer par des petites actions, des micro changements, dans des ensembles restreints et de proximité immédiate.  La réussite de changements locaux se diffuse ensuite, de façon presque virale.  Nous développerons plus sur ce sujet plus bas dans cet article.

Sans plus d’introduction, commençons par une illustration de la mise en œuvre de cette micro compétence, afin de permettre des changements :

Imaginez que vous participez à une réunion d’équipe ou à un entretien d’une heure ou deux dont l’objet est de couvrir plusieurs sujets importants.  Dès le démarrage de la première séquence centrée sur le premier thème, posez la question suivante : 

_« Idéalement, combien de temps voulons nous accorder à ce premier sujet ? » 

Bien entendu, si le temps imparti figure déjà à l’ordre du jour, il suffit de le rappeler. 

Quelque soit le temps imparti, supposons qu’il soit de quinze minutes, posez votre montre sur la table et annoncez :

_ « Très bien.  Afin de nous permettre de tenir ce délai, je vous propose de cadencer notre temps en quatre quarts. » 

Puis pendant la séquence de réunion, annoncez le temps passé et le temps qui reste toutes les quatre minutes :

1. « Nous avons passé quatre minutes, il en reste onze. »
2. Puis « nous sommes à la mi-temps, il nous reste huit minutes. »
3. Puis « nous avons utilisé douze minutes, il en reste trois. » 
4. Et enfin « nous avons utilisé le temps imparti ;  à partir de maintenant, nous sommes en dépassement ».

Cela paraît simple, mais détrompez vous.  De nombreuses personnes butent face à cet exercice pourtant presque anodin.  C’est peut-être qu’il révèle certaines croyances contraignantes qui sous tendent des habitudes inefficaces. Aussi, afin de réussir cette expérience, quelques règles simples méritent d’être respectées.

• Faites cette première expérience au sein d’une réunion où vous êtes ni le responsable ni l’animateur, mais un simple participant.
• Ne vous posez pas en gardien du temps, mais comme une horloge parlante, annoncez la cadence en quatre quarts de façon neutre, simple et claire.
• Gardez toujours les quatre-quarts.  N’improvisez pas des cinquièmes, des tiers ou des moitiés.  La raison en sera évidente plus loin dans cet article.
• Ne faites passer aucun stress dans votre voix.  Elle mérite d’être claire et neutre, comme une horloge parlante.  En effet, votre objet n’est pas de pousser ou de tirer le groupe ou l’équipe, mais simplement de l’informer. 
  
• Parlez clairement pour vous faire entendre par tous, tout en évitant de trop attirer l’attention.  Vous ne voulez pas devenir central au dépends du sujet de la réunion ou au dépends des autres participants. 
• Si vous percevez que vous n’êtes pas entendu, levez aussi le doigt ou le bras pour attirer un peu plus d’attention, à chaque fois que vous faites une annonce.
• Ne faites pas que cadencer !  Participez aussi au contenu de la réunion en réagissant pour soutenir les autres, en proposant des options pertinentes, en aidant le sujet à avancer. 
• Le fait de cadencer n’est qu’une intervention sur la forme, pas sur le sujet ou le fond de la réunion.  Pour que cette différence reste claire, n’intervenez pas sur les deux en même temps.
• Lorsque le temps imparti est terminé, ne tentez pas de clore le sujet.  Cette décision ne vous appartient pas.  Continuez simplement à cadencer le dépassement, dans notre exemple toutes les quatre minutes, avec le même ton de voix.
• Ne laissez pas un bip technologique remplacer votre annonce de la fin du
  temps imparti, imposer par un son mécanique une rupture dans le
  dialogue encore en cours.
• Tentez de découper les séquence trop longues, celles qui durent plus de vingt minutes, en sous séquences plus centrées sur un objet plus précis.  La cadence de séquences trop longues perd de son efficacité.
• Lorsqu’une personne conteste l’utilité de vos interventions, répondez que c’est juste une expérience anodine, et que vous pouvez tous parler de son utilité lorsque la réunion sera terminée.

Procédez de la même façon pendant tout l'entretien ou toute la réunion, en demandant d’abord le temps accordé à la séquence qui va suivre, puis en annonçant les quatre-quarts du temps qui est passé et qui reste.  Ceci pour tous les sujets traités.

• Notez sur un papier les sujets abordés, les temps accordés à chacune de ces séquences, les quarts annoncés, les dépassement éventuels.

A la fin de l'entretien la réunion, demandez aux participants ce qu’ils pensent de la méthode.  Lorsque la ou les premières personnes auront contesté le bien-fondé de vos interventions, demandez l’avis des uns et des autres, et laissez le dialogue s’installer.  Posez éventuellement quelques questions qui permettront d’approfondir la discussion:

• Percevez-vous une différence dans notre gestion collective de notre temps, par rapport à nos réunions habituelles ?
• Etions nous plus centré sur nos résultats que d’habitude ?
• Trouvez-vous que notre réunion est plus courte que s’il je n’avais pas cadencé notre travail ?
• Est-ce que l'expérience mérite d'être reproduite lors d'autres réunions?
  

Donnez aussi vos quelques éléments de mesure : « D’après mes notes, nous sommes toujours en dépassement de 10% ( ou20%, ou 30 %). » Ou alors : « Nous avons bien tenu les temps que nous nous sommes fixés, sauf pour notre sujet habituel de polémique. » Qu’est-ce que cette expérience peut révéler de notre façon de gérer notre temps?  Etc.

Pendant ce dialogue, laissez la place aux autres, en vous assurant que chacun donne son opinion.  Ne poussez surtout pas la votre.  Si vous donnez un avis, proposez le en position basse :

_« Je me trompe peut-être mais j’ai eu l’impression que nous accélérons nos débits de parole à chaque fois qu’une fin de séquence approchait. »

A la fin de ce dialogue, proposez à l’équipe de renouveler l’expérience dans l’avenir, afin de progressivement développer une meilleure gestion du temps de vos réunions.

Que l’expérience soit bonne ou mauvaise, sachez ce n’est que votre premier essai.  Il est important de renouveler votre expérimentation personnelle au sein de divers contextes personnels et professionnels.   Pour un deuxième et troisième essai, tentez d’appliquer le même type de cadence en quatre-quarts lors d’un entretien à deux, par exemple avec un client, un fournisseur, votre hiérarchique ou banquier.  Si vous êtes coach, vous pouvez expérimenter cette technique au cours de toutes vos séquences de coaching.  Au début de l’entretien :

• Faites d’abord et à deux une liste des sujets à traiter. 
• Accordez vous sur le premier sujet à aborder, et sur le temps à lui accorder.  (Ne tentez pas d’organiser  le séquençage de toute la réunion ; une approche souple et émergente est bien plus efficace.
• Lors de chaque séquence, restez conscient des quatre quarts qui passent, et partagez ces éléments de cadence à chaque fois que possible, sans vous détourner du sujet de votre dialogue.
• Même si vous êtes un peu en dépassement, félicitez votre interlocuteur pour sa ou votre bonne gestion collective du temps imparti.

Renouvelez l’expérience au cours de tous vos entretiens et toutes vos réunions pendant une semaine, puis faites un premier bilan.  Puis continuez sur un mois, et un autre.

 Au fil de vos expérimentations, vous observerez un certain nombre de résultats immédiats.  Dans l’ensemble, vos entretiens, projets et réunions deviendront probablement bien plus efficaces, mieux gérés, plus centrés sur leur objet.  Les digressions seront plus courtes, les décisions seront plus nombreuses. 

Votre rôle actif dans la gestion de la forme des réunions et entretiens vous permettra de gagner en crédibilité.  Moins souvent en dépassement, vous gagnerez du temps.  Passée une première surprise, les uns et les autres manageront mieux leurs temps de parole.  Etc.

A chaque fois que possible, demandez à vos collègues ou interlocuteurs comment ils ont apprécié vos éléments de cadence.  Demandez-leur comment vous pourriez améliorer vos interventions, mais n’en changez pas trop rapidement la forme.  Attendez d’avoir reçu suffisamment d’indications venant de sources très différentes.

Au fil de vos premières expérimentations, remarques les différences, et les similitudes.  Remarquez par exemple ce que chacun de vos interlocuteurs peut apporter de différent dans sa contribution et dans ses réactions.  Lorsque vous répétez votre fonction de cadence dans les mêmes lieux ou avec les mêmes personnes, remarquez ce qui semble se répéter, les formes qui se reproduisent, ce qui change.  Lorsque vous accumulez votre expérience, remarquez aussi ce qui pour vous semble se reproduire régulièrement, et comment vous pourriez évoluer en fonction des contextes différents.

Puis cherchez encore d’autres lieux d’application dans des projets individuels et collectifs, en famille, avec des amis, à court, moyen et long terme.  Définissez et faites le bilan personnel des quatre quarts d’un jogging matinal, tous les deux jours lors d’un voyage sur huit jours, tous les deux mois lors d’une transition ou d’un projet mené sur un an, toutes les demie heures lors d’un dîner officiel sur deux heures, etc.

De façon émergente, vous remarquerez peu à peu un certain nombre de phénomènes récurrents, des formes semblables qui s’expriment au travers de séquences dans des domaines pourtant très différents. 

• Et puis vous pressentirez aussi sûrement des différences entre la nature de chaque quart quelle que soit la durée mesurée ou le domaine que vous cadencez. 

Souvent, les débuts de séquences se ressemblent, quelle qu’en soit la durée.  Les démarrages ne sont pas de la même nature que les conclusions.  Il en découle que le premier quart temps sert d’habitude à prendre ses marques, à définir la collaboration, à s'organiser, à s’ajuster ou s’accorder, à trouver son rythme, à préciser l’objet, la faisabilité de l’ensemble.   

A l’opposé, les fins servent justement à finaliser, c’est à dire à conclure sur des décisions, des mesures et évaluations, des séparations, des actions futures, des délais à respecter, des changements à envisager, des points d’étapes qui permettront de mieux se suivre dans l’avenir, etc.

Entre ces deux bouts plus ou moins perceptibles selon l’efficacité des interlocuteurs, il sera possible de remarquer que le temps intermédiaire sert à échanger des informations, étudier des options, approfondir l’engagement et la relation, ajuster les collaborations et assurer les soutiens réciproques.

• La mi-temps, le milieu de parcours est un point de non retour.  Dans l’ensemble d’une séquence il joue un rôle primordial. 

C’est la fin du début, le début de la fin.  Au milieu, il provoque un changement de perspective qui dirige le regard sur la nécessité de commencer à préparer la conclusion.  L’annonce de la mi-temps n’est pas à sous-estimer.

Au fil des expérimentations, cette annonce du point de 50% ou du milieu de parcours prend peu à peu une importance capitale.  C’est un point de non-retour.  A ce moment, les acteurs qui cheminent en solitaire ou à plusieurs prennent conscience du temps qui reste, de la fin qui approche, des résultats qu’ils se sont engagés à réaliser.  A partir de ce moment, les uns et les autres doivent vraiment se mobiliser afin d'assurer la réussite.  Au delà de ce mi temps, il devient plus difficile de négocier des rallonges de temps ou de moyens. 

• L’annonce de la mi-temps par la fonction de cadence signale la fin de la préparation.  Elle permet un réveil, la mobilisation des motivations, le centrage sur l’atteinte des résultats. 

Bien entendu, dans le cas de relations moins efficaces, la qualité d’alignement au début et les concrétisations de la fin sont bien moins perceptibles ou performantes.  Les fondations sont floues, cela finit en quenouille.  Aussi les quarts temps du milieu sont quelquefois plus empreints de désaccords, de mésententes, d’arguments circulaires, d’émotions débordantes, de conflits ou jeux de pouvoirs.

Peu a peu, la simple micro compétence qui consiste à cadencer vos séquences en quatre-quarts vous permettra de découvrir toute la richesse qualitative de chacun des quarts.  Vous serez à même de mesurer l’évolution dans votre propre contribution.  Vous découvrirez une richesse inattendue en comparant des séquences partagées avec des interlocuteurs ou partenaires différents, très complémentaires.

Vous découvrirez que différentes personnes et différents groupes manifestent des patterns qui leur sont propres. 

• Certains ont par exemple l’habitude de démarrer en trombe dans le contenu de leurs préoccupations, oubliant de bien s’accorder avec leurs interlocuteurs.
  

• D’autres se perdent au milieu, ou accélèrent sur la fin. Les variations sont infinies.

Avec une pratique soutenue, il est possible aussi que de façon presque virale, sans forcément le mentionner à vos partenaires de vie personnelle ou professionnelle, votre perception du temps change.  Moins linéaire, le temps pourrait prendre l’aspect d’un nombre infini de cycles entrelacés, de l’infiniment petit d’à peine quelques secondes, au beaucoup plus conséquent, comprenant des décades. 

La qualité de chaque temps aussi, ou la spécificité de chacun de ses cycles, vous sera aussi tout à fait unique, même si certains se ressemblent afin de s’assembler et se soutenir.

Il est plus habituel de concevoir que la matière peut manifester des dimensions fractales. L’univers est observable, dit-on, dans un grain de sable.  L’infiniment grand se retrouve dans l’infiniment petit au niveau quantique où le vide, la matière et l’énergie se confondent.Aussi, des subdivisions infinies offertes par les formules de Mandelbrot, à l’image de celles d’une fougère ou des côtes de nos continents, toutes sont là pour illustrer ce concept de façon spatiale.  Mais quid du fractal qui serait observable dans la dimension du temps ?

Prenez un exemple collectif : Si au fil de plusieurs mois, vous observez plusieurs réunions au sein d’une même équipe de direction, il est coutumier d’observer un même déroulement s’exprimer par le biais de ses processus interactifs :

• Les mêmes personnes ne font pas que s’asseoir aux mêmes endroits.  Elles interviennent dans le même ordre, pour soutenir ou contrer les mêmes personnes dans un processus temporel qui répète une même forme pour aboutir à un même type de résultats. 

A l’observation, lorsque l’on fait abstraction des sujets traités, il est possible de percevoir que les réunions d’une même équipe de direction ne servent souvent qu’à réaffirmer un équilibré relationnel et politique bien établi, inlassablement reproduit. 

• Un sujet de réunion ne serait alors qu’un prétexte pour réaffirmer un processus interactif sous-jacent.  Il s’agirait là d’une dimension fractale répétée dans le temps.

Cela peut souvent aller bien plus loin.  A supposer que quelques acteurs soient changés au sein de cette équipe, force est de constater que suite à une redistribution des rôles, le même processus interactif, relativement prévisible, perdure.  Il est rapidement porté par les nouveaux membres de l’équipe.  

• Cela indiquerait que les membres d’une équipe sont aussi de simples prétextes, qui servent essentiellement à porter des processus collectifs, répétitifs, sous-jacents.
  

Et puis au sein d’une même organisation, à deux ou trois niveaux au dessous d’un comité de direction donné, il est souvent possible de constater que les mêmes processus interactifs, les mêmes déroulements d’oppositions, de coalitions et de collaboration servent à atteindre des résultats relativement identiques alors qu’ils sont portés par des équipes travaillant sur des sujets totalement différents. 

• La dimension fractale dans le temps, ce sont ces similitudes de processus ou de déroulements, au sein de lieux matériellement différents, partageant le même ADN temporel.
  

Il en découle qu’il est observable qu’au sein d’un système, par exemple une organisation, chaque «élément du système, par exemple toutes les équipes, portent des processus temporels et interactifs relativement similaires.  C’est ce que l’on peu appeler sa culture active.

Il en découle qu’il est relativement difficile de changer cet ensemble cohérent par effets d’annonce visant à transformer l’ensemble.  Il est bien plus judicieux d’agir localement, c’est à dire par des micro changements au sein d’ensembles réduits.  C’est là que des micro compétences telles que la fonction de cadence commence à jouer un rôle central.

• Avec ce type d’approche active et locale, il devient possible de procéder par l’exemple, par l’action, par la mise en œuvre presque anodine d’une dynamique d’efficacité, qui sera reproduite par mimétisme. 

En effet, la qualité intrinsèque de micro compétences telles la fonction de cadence est de permettre des changements par des dynamiques émergentes, c’est à dire qui sont issues du local pour influencer le global.  Les micro compétences telles la fonction de cadence influencent en modifiant les processus sous-jacents.  Lorsqu’elles font preuve de leur efficacité locale, elles sont naturellement diffusées par mimétisme, sans faire de bruit, de façon virale, jusqu’à influencer voire transformer des ensembles bien plus larges et autrement plus conséquents.

Pour aboutir à ce résultat, il faut vous faut commencer tout de suite, lors de votre prochaine réunion, de votre prochain entretien, de votre prochain projet, et puis continuer à pratiquer au sein de toutes vos micro séquences interactives.  Ceci pendant au moins deux mois, pour ne plus jamais arrêter.