Coaching & Consulting Network

Il y de bonnes raisons pour chacun de se faire le promoteur de la circularité positive dans sa vie en général, dans ses relations personnelles et professionnelles, en famille, au sein de projets collectifs, d’entretiens à deux, de réunions de travail en équipe, etc.

Il faut savoir que la fluidité ou circulation de l'énergie telle qu’elle est définie en approche système est une manière pratique et simple d'accroître la créativité et la réactivité dans nos vies personnelles comme au sein des organisations contemporaines.  En style de management, la circularité correspond au type d'énergie déployé par les profils de développeurs et d'entrepreneurs, fondamentalement ouverts à l'environnement, aux opportunités, immédiatement prêts à passer à l'acte, à changer leur fusil d'épaule pour avancer. De plus, la circularité est la fondation même de la culture digitale, de l'esprit start-up, de l'immédiateté permise par le web. 

Cet article vous propose de développer cette fluidité par une pratique quotidienne au point d’en faire un réflexe applicable à chaque instant de votre vie personnelle et dans toutes vos activités professionnelles.   Pour ce faire, nous vous proposons de la considérer comme une de vos micro compétences essentielles.

• Comme pour les autres micro compétences présentées sur ce site, sa pratique régulière peut avoir des répercussions sur des ensembles bien plus larges, jusqu’à des transformations de carrière ou de vie,

Appliquée au sein d'ensembles collectifs, au cours de réunions et d’entretiens, les effets mesurables permettent d’accompagner des mutations culturelles permettant l’atteinte de résultats inespérés.

Le principe systémique qui sous tends cette micro technique est aisément compréhensible.  Lorsque l’on souhaite bénéficier de changements globaux, il faut d’abord et surtout commencer par mettre en oeuvre des actions locales.  D’après ce principe, cela ne sert pas à grand chose de vouloir changer des grands ensembles  Il faut surtout commencer par des petites actions, des micro changements, dans des ensembles restreints et de proximité immédiate.  La réussite de changements locaux se diffuse ensuite, de façon presque virale.  Nous développerons plus sur ce sujet plus bas dans cet article.

L’énergie ne circule pas ou eu dans le trop programmé, le prévisible, le structuré, le certain, le canalisé, le contrôlé.  Par petites touches, insérez du mouvement, du nouveau, de l'incertitude partout.  Quelques exemples pour illustrer:

• A chaque fois que vous vous rendez au travail, prenez un parcours différent.  Alternez aussi les moyens de transports : taxi, voiture personnelle, UBER, métro, marche à pied, location de voiture,  RER, train etc.
• Choisissez à chaque fois une destination différente lorsque vous allez en vacances, au théâtre, au restaurant, au cinéma, faire vos courses, etc.  Chassez les habitudes.
• Situez vos entretiens en face à face à chaque fois dans des lieux différents, dans un parc, dans une cafétéria, le bar d’en face, un restaurant, une bibliothèque, un banc public, ou même en marchant à un autre rendez-vous, etc.  Faites de votre bureau un lieu passager, redondant.
• Chez vous, changez régulièrement de places assises, de côté du lit, de lieu de repas, d’aménagement de votre mobilier (si bien nommé).  
• Si vous louez votre domicile, envisagez un déménagement régulier, si vous êtes propriétaire, remodelez votre surface habitable, rendez la plus modulable.
• Changez de style vestimentaire jusqu’à pouvoir apprécier plusieurs formes de déguisements et vous y sentir à l’aise, avec votre touche personnelle.  Passez du look paysan au classique, minimaliste, hippie,  touriste, dandy, vamp, confortable, sportif, etc.
• Détachez vous ou allégez vous de tout ce qui est matériel.  Si besoin est, vous pouvez louer une voiture, circuler en Vélib, lire des livres en ligne, adhérer à Air bnb, etc.
• Programmez des vacances déprogrammées.  Pas ou peu de réservations fixes, plus d’itinéraires bloqués, plus d’engagements prévus à l’avance.  Laissez l’inattendu, l’émergent, l’improbable, la synchronicité improbable venir vous inspirer.
• Commandez les plats que vous ne connaissez pas, achetez des fruits et légumes inconnus, lisez des auteurs étrangers, des études dans des domaines qui vous sont peu familiers, des essais historiques africains, des policiers chinois.  Ecoutez des airs, des instruments de musique, du World Music qui sort de vos goûts habituels.  Apprenez à vite trouver le meilleur dans tout ce que vous ne connaissez pas ou peu.
• Etc.
  

• Ne parlez pas plus que les autres.  Il vaut mieux en dire moins, de façon stratégique que d’occuper l’espace.
• N’intervenez pas là où vous êtes attendu.  Il est beaucoup plus intéressant de créer la surprise en questionnant une autre personne que votre premier choix.
• Modélisez : Quand vous parlez, adressez-vous à tous les membres d’une équipe, à tous les invités autour d’une table, à tous les amis, et pas seulement (ou surtout pas) à la personne que vous souhaitez intéresser ou impliquer. 
• Sur ce point, même lorsque vous écoutez, votre regard peut interpeller chacune des autres personnes présentes, pas seulement les personnes actives.
• Si quelqu’un parle en tentant d’accrocher votre regard, regardez plutôt les autres personnes dans la salle.
• Lorsque vous vous exprimez, allez au fait avec des mots simples, l'énergie véritable fuse comme l'éclair.  Les commentaires les meilleurs sont toujours les plus courts.
• Brûlez les langues de bois en demandant à quelqu’un d’autre une explication limpide de ce qui est dit. 
• Faites des synthèses simples lors que vous entendez des propos formalisés, des expressions standardisées, des élocutions alambiquées.
• Expérimentez régulièrement de vous exprimez que lorsque l’on vous demande votre opinion, même si vous êtes en désaccord complet.
• Soyez précis, spécifique, direct; si quelqu’un ne l’est pas, dites-lui, en le félicitant, qu’il a réussi à vous perdre, et demandez lui de reformuler en plus simple.
• N'enrobez pas ce que vous avez à dire dans des propos ampoulés, vous seriez rapidement le seul à vous écouter.
• Refusez avec humour et paradoxe les introductions en disqualification personnelle : "Excusez-moi, mais si je peux dire quelque chose…»  avec un « Pas question ! (souriant). » tout en attendant la suite.
• Chassez les généralisations abusives. Dites et provoquez le "je", "nous", untel, au détriment du "on".
• Si vous n'avez pas compris quelque chose qui vous semble essentiel, demandez des éclaircissements ; s'il vous vient une question, posez-la.  Si vous avez un besoin vital, exprimez le. En général, vous n'êtes pas seul dans ce cas, et vous aussi, vous roulez pour tout le monde.
• Chassez les opinions maquillées en questions dirigées : "Je pense que, ou j’ai envie de..." convient mieux que "est-ce qu'on ne pourrait pas...?"
• Ecourtez les longues explications contextuelles ou historiques, les anecdotes, les présentations théoriques pour illustrer un propos.  Les longs développements brisent le flux d’énergie du dialogue participatif.
• Ne vous arrêtez pas sur une plaisanterie mais gardez l’oeil sur le fil de l’échange, et relancez le vrai débat si les plaisanteries et blagues s’enchaînent.  L'humour peut être un ressourcement, un excellent lubrifiant, mais gare au dérapages.   Ne laissez pas les anecdotes vous faire perdre le fil de la conversation.
• Si vous vous ennuyez ou si vous ne savez plus où vous en êtes, dites-le. Il y a des chances que vous ne soyez pas la seule personne dans ce cas.
• Si personne ne bouge, soyez volontaire en « petite main ». Aidez quelqu’un à déplacer, tenir, chercher ou accrocher quelque chose.  Aidez à débarrasser la table, à ranger la salle, etc.
• Si la salle de réunion ou le bureau a l’air d’un dépotoir à la pause, demandez, devant tout le monde, à une ou deux personnes de vous aider à la remettre un peu d’ordre et restructurez les territoires qui s’installent.
• Ne soyez pas avachi, mais tenez-vous droit sur le bord de la chaise pour exprimer intérêt et énergie. L'énergie est réputée mieux circuler lorsque le dos et colonne vertébrale sont bien droits.
• Ne montez pas au filet sur toutes les balles. Si quelqu'un vous contredit ou suggère ouvertement une idée différente de la vôtre, ne vous précipitez pas pour défendre votre point de vue.  Attendez, ou demandez la réaction des autres membres de l’assistance.
• Dès que vous sentez que l’entretien est structuré de façon trop contraignante, dites-le.  Demandez ou proposez une façon plus libre d’avancer.
• Démarrez sur des sujets courts et faciles afin d’enclencher de façon légère et dynamique.  Il faut savoir « se mettre en jambes ».
• Ne vous justifiez pas, c'est souvent exaspérant, et toujours une perte de temps et d'énergie.
• Admettez que vous êtes trompé de façon régulière.  Modélisez que c’est normal
• Lorsqu’un débat compétitif s'instaure entre deux personnes, n'hésitez pas à intervenir, ouvrez la discussion aux autres en demandant l'opinion d'une tierce personne, et d'une autre, et d'une autre...puis donnez la votre. 
• Dans une autre discussion qui s’enlise, annoncez de façon péremptoire que les protagonistes sont d’accord, mais ne l’ont pas encore compris. (Ils sont au moins d’accord sur leur désaccord!).
• Lorsque l’on dit du mal d’un absent, annoncez que vous êtes content d’être le là, pour empêcher d’être le sujet de la discussion.
• S'il vous vient plusieurs idées intéressantes sur un même sujet, faites un choix stratégique, ou ne les présentez pas toutes en même temps en monopolisant la parole. Exposez la première idée rapidement et gardez le reste pour plus tard, après que d'autres se soient exprimés.
• Si certains membres de l’assistance ont pris la mauvaise habitude de faire de longues harangues électorales. Dites-leur d'en venir au fait. Dans ce cas, adopter une position basse en jouant les débiles est particulièrement approprié. Du genre : "Je suis désolé, je suis perdu, est-ce que tu pourrais nous dire brièvement où tu veux en venir."
• Quand quelqu'un s'est installé sur le devant de la scène, invitez-le avec douceur à s'assoir et à se relaxer près de vous.  Et inversement pour ceux qui se cachent dans le décor.
• Quand la discussion s'épuise ou tourne en rond, demandez l'opinion de quelqu'un qui s'est mis en retrait. Ceux qui s'ennuient ont souvent d'excellents commentaires sur ce qui se passe.  Ils peuvent donner un tour neuf à la discussion.
• Quand les dialogues semblent réellement s'enliser, demandez une pause diplomatique et laissez la situation se débloquer hors de l'arène, derrière les scènes.
• Evitez, à chaque fois que c'est possible, les obstacles physiques entre les participants.  Eliminez les tables et les nombreuses babioles qui encombrent l’espace, le grand pot de fleurs au milieu, etc.  De nombreuses équipes, souvent des plus performantes, se réunissent avec un minimum de tables et de papiers, et sans projecteurs et autres matériels (supports identitaires ?) sophistiqués.
• N'organisez jamais deux réunions de suite dans le même lieu, avec la même configuration.  Evitez toutes formes de routine.  Créez la surprise et l'étonnement.
  

A la lecture de la liste ci-dessus, il vous sera utile d’être conscient de vos réactions.  Surtout, ne tentez pas une des micro techniques ou stratégies proposées dans ce champ de compétences si vous n’êtes pas sûr d’aboutir à un résultat pertinent et partagé. 

Le propos ici est plutôt d’offrir des axes de développement pour développer une créativité partagée au sein d’environnements qui souhaitent développer plus de parité participative et performantes.  Il ne s’agit pas de se servir de ces micro compétences sans objectif stratégique, simplement afin de s’approprier le rôle du créatif ou de original de service. 

A titre personnel et au sein de tout système, le prétexte de créativité et de liberté a déjà trop souvent servi à camoufler un manque de compétence dans des dimensions structurantes et très complémentaires.  A ce titre, le rodage systématique des autres micro compétences proposées sur ce site sont fortement recommandées, à commencer par celles qui vous attirent le moins, surtout si elles vous fait défaut.

Bien entendu, de nombreuses techniques présentées dans la liste présentée plus haut sont inhabituelles, certaines même opposée à la bienséance bourgeoise ou au politiquement correct.  Par conséquent, elles peuvent bien souvent provoquer des résistances.  Il s’agit de les manier avec soin, diplomatie et respect, avec douceur et en position basse, avec humilité, sans se mettre en avant.  L’objectif n’est pas de se mettre tout le monde à dos, de devenir incorrect, de forcer la main.  Il vaut mieux savoir développer cette micro compétence en « petite main », avec une dose de gaité. 

• Attention : En terme d’énergie, sachez que la première loi de thermodynamique s’applique ici.  Toute force exercée dans un sens provoque immédiatement une énergie équivalente dans le sens opposé.

Cela vaut sûrement pour la qualité de l’énergie déployée aussi.  Si vous manifestez du non-respect, vous en recevez en retour.  Si vous avez peur, votre environnement réagira avec la même émotion.  La tristesse aussi existe entre les personnes plus souvent qu’elle en habite une seule.  Par conséquent la qualité d’énergie que vous déployez en pratiquant cette micro compétence a plus d’effet que la simple technique comportementale que vous mettez en œuvre.  Tenez alors compte des réactions de votre environnement pour rapidement apprendre à ajuster votre subtilité.

La fonction d’animateur de fluidité ou de circularité est une fonction accélératrice, inclusive, créatrice, réactive sinon interactive.  Elle peut froisser des personnes ou systèmes qui privilégient le prévisible, le contrôlé, le structuré, l’exclusivité, la sûreté, les limites fermes, les procédures éprouvées, les habitudes patiemment acquises.  Il ne s’agit pas ici de vous mettre en opposition ou en polarité, au risque de commencer à rapidement être désigné comme le problème, ou à vous faire évincer.  L’agilité de votre fonction consiste à agir de façon légère et mouvante, motivante et imprévisible.  Ne vous attachez à rien

A la fin de vos rencontres, réunions, ou entretiens, demandez aux autres ce qu’ils pensent de votre rôle d’animateur de fluidité.  Lorsque la ou les premières personnes auront contesté le bien-fondé de vos interventions, demandez l’avis des uns et des autres, et laissez le dialogue s’installer (même rôle facilitant la circularité).  Posez éventuellement quelques questions qui permettront d’approfondir la discussion:

• Percevez-vous une différence dans cette réunion par rapport à nos rencontres habituelles ?
• Etions-nous plus libres que d’habitude?  D’ailleurs, sommes nous un peu sortis de nos habitudes ?
• Avons nous partagé plus que d’habitude?  Nous sommes-nous mieux rencontrés que d’habitude?
• Trouvez-vous que notre réunion est plus courte, plus efficace, ou plus créative que d’habitude?
• Qui veut expérimenter sa mise en œuvre lors de notre prochaine rencontre ? (Et vous le pouvez le briefer plus tard)

Quoi qu’il arrive, répétez la pratique ce cette micro compétence pendant au moins une semaine entière, au sein de tous les entretiens en face-à-face ou par téléphones, de toutes les réunions, mêmes informelles, auxquelles vous assistez.  Vous voulez accumuler de l’expérience.

Pour créer de la circularité en équipe, les réunions stratégiques, disons à périodicité mensuelle, peuvent avoir lieu successivement dans différents endroits, suivant les cas au sein de différentes unités, de différents départements, de différents étages et bâtiments ou simplement de différentes salles.

• Exemple : Dans des équipes de direction d’organisations « distribuées », nous suggérons systématiquement que chaque directeur accueille successivement le comité de direction dans son pays, dans sa région, dans son unité, son établissement ou son département.
  

• Exemples : Pour renforcer encore les échanges entre les sous-systèmes, nous avons également suggéré que la présence sur le lieu d'accueil soit l'occasion d'une attention particulière : une visite de l'établissement, une vérification ou une évaluation des performances de l'unité locale, un contact avec tous les échelons de l'organisation, de type "agora", "town-hall meetings" ou opérations "portes ouvertes", le lancement d'un nouveau produit ou d'un projet, une célébration de réussites locales, un bench-marking d'innovations spécifiques. L'objectif est que la présence des leaders développe au niveau local un sentiment d'identité, de reconnaissance, d'appartenance, une plus grande motivation et de meilleurs résultats.

Par ailleurs, nous invitons les participants à toute réunion régulière, quelle qu'en soit la fréquence, mensuelle ou hebdomadaire, à changer de rôle fonctionnel de façon tournante. Par "rôles", nous entendons l'accomplissement des fonctions déléguées que nous avons défini et développé dans par Métasystème.  Le cas échéant, il est possible d'y ajouter le rôle « d'hôte d'accueil » qui assure en quelque sorte le "génie civil" et l'organisation globale des événements développés autour et à l'occasion de la réunion.

A chaque réunion, chacun de ces rôles doit être tenu par une personne différente, à l'exclusion, bien sûr du décisionnaire qui reste totalement disponible pour l'importante et permanente responsabilité qui lui incombe : trancher. De cette manière, les interfaces entre les différents acteurs sont modifiées à chaque réunion. La routine est tuée dans l'oeuf, les habitudes sont brisées avant d'apparaître, le rituel est bouleversé et chacun est constamment tenu en éveil.

Lors de coaching d’équipes, Métasystème est à l'origine de la mise en place d'un tel processus dans un grand nombre d'équipe à tous les niveaux hiérarchiques, du comité exécutif de grandes entreprises à l'encadrement d'ateliers ou de services. Avec le recul du temps, nous avons constaté que la plupart des équipes amélioraient ainsi considérablement leur créativité, la co responsabilité individuelle, la collaboration paritaire, et leur efficacité dans la résolution de problèmes et l'atteinte de résultats.

Un des effets les plus remarquables est de redistribuer l'énergie traditionnellement centrée sur le "patron" vers de meilleures relations latérales entre les autres membres de l'équipe. Lorsqu'un tel changement intervient au niveau de l'équipe dirigeante, il a généralement un effet considérable sur l'ensemble de l'organisation subalterne.

• Exemple : Une autre suggestion à même de faciliter le développement de la circularité consiste à jouer avec les éléments physiques du lieu de réunion: sur sa topologie, son ameublement, sa disposition.

Il est frappant de constater que dans un grand nombre d'entreprises, le comité de direction suit un rituel quasi liturgique.  Les mêmes personnes s'asseyent à chaque fois aux mêmes places, dans une pièce immuablement préparée de la même façon.  Ils y exécutent immanquablement les mêmes gestes, y tiennent les mêmes rôles intervenant chacun à sa manière habituelle et s'adressant dans le même ordre au(x) même(s) interlocuteur(s).

On retrouve bien là la rigidité ritualisée de la tradition mécaniste. Dans un tel contexte, quel que soit le contenu spécifique de l'ordre du jour, lui-même souvent étonnamment identique d'une séance à l'autre, tout semble absolument prévisible et chacun se demande en toute ingénuité pourquoi il est si difficile d'introduire un changement opérationnel ou d'organisation le plus mineur.

• Exemples : Pratiquer la circularité dans de telles conditions, c'est introduire du mouvement. À chaque réunion la disposition peut être modifiée : avec ou sans table, en cercle, en "U", en amphithéâtre tous centrés sur un même point focal, voire encore plus aventureux dans plusieurs salles, en sous-groupes de nombre et de tailles variables dans des dispositions là aussi diverses, autour d'une tables rondes, avec seulement un tableau-papier ou... rien.

Dés que l'on prête une attention soutenue à ce genre de "détails", on est vite fasciné par l'extraordinaire pouvoir libérateur d'énergie et de créativité apportée par telle ou telle disposition répondant à telle ou telle situation spécifique.

• L'amphithéâtre par exemple facilite la focalisation de l'attention sur un seul point; s'il est propice à la transmission d'information d'un à tous, il est manifestement inadéquat lorsqu'il est question d'échanger des points de vue créatifs entre les participants. Il sépare et rend passif.

La table concentre l'attention sur les notes, pas sur la participation. Le grand groupe centralise, les sous-groupes pluralisent, différencient, multiplient. Qu'il soit question de réfléchir ensemble, d'informer ou de s'informer, de discuter, de résoudre un problème ou élaborer un projet, il y a toujours une ou plusieurs dispositions plus favorables et d'autres moins efficaces. En fait, chaque point de l'ordre du jour peut (et devrait) donner lieu à une forme d'organisation différente de la salle.

• Attention: Ici aussi, il convient de veiller à ce que les mêmes personnes ne se retrouvent pas systématiquement côte à côte, créant ainsi subrepticement des clans et coalitions, ou face à face, créant des axes d'alliance ou de contradiction.

Il est enfin particulièrement important pour le leader d'être présent symboliquement partout et donc de circuler de moments en moments, de réunions en réunions. En un mot, le coach d’équipe peut participer à assurer le mouvement, à brasser les échanges, à « touiller » la fluidité;

Ce qui est vrai pour la disposition topographique l'est tout autant pour la structuration du temps. Rigueur n'est pas rigidité. S'il est essentiel que le calendrier des réunions soit précisément fixé longtemps à l'avance, cela n'implique nullement qu'il se reproduise à l'identique, que les réunions aient toujours lieu le même jour, suivant le même horaire, avec la même organisation du temps ou de "l'ordre du jour". Si l'ordre du jour est l'ordre de tous les jours, il y a tout lieu de penser, là encore, que la routine s'est emparée de l'organisation.

• Exemple : en fonction des besoins et des circonstances, les réunions peuvent et doivent être structurées différemment. Elle peuvent commencer ou finir avec une activité "conviviale", déjeuner, dîner, sortie; leur durée peut changer; la place, la durée, la nature des pauses mérite attention et créativité, tout comme le temps accordé à chaque activité.

L'objectif, là encore n'est pas d'introduire la variété pour la variété, mais de favoriser la circulation d’énergie, la créativité pratique ou l’imprévu utile afin de faire place à l'émergent.

La mise en place de ces formes très simples de circularité dans le cadre des réunions fait des merveilles lorsqu'il est question de modifier graduellement et sans effort la culture d'une organisation. A toute équipe prête à tenter l'expérience, elle ouvre  les portes de l'adaptabilité et du changement.  Elle a non seulement un effet sur le système global, mais encore sur chacun de ses membres individuellement qu'elle participe à rendre plus présent, plus incarné, et plus en contact avec ses pairs, les autres départements et services, les autres divisions, les autres acteurs de l'organisation.

D'une manière générale et indirecte, l'un des principaux intérêts à développer la circularité dans une équipe est que celle-ci favorise le passage

• d'une attention individuelle à une présence collective,
• de stratégies et de modes de fonctionnement centrés sur la séparation et la territorialité, à des échanges plus généralisés,
• de la routine à des dispositifs générateurs de créativité et
  
• de l'esprit de silo à une meilleure conscience des phénomènes énergétiques et de leurs conséquences sur les résultats de l'entreprise.

Nous sommes profondément convaincus que la création de circularité est fondamentale lorsqu'il s'agit d'assurer le succès et la croissance d’une équipe de direction et de son entreprise dans un environnement en constante évolution.

A deux ou au cours de réunions collectives, tout type de polarité peut tuer la circularité.  Cela se manifeste à la fois dans l’équipe: entre ses membres et avec le leader.  Naturellement, le tout leader peut soit suivre sa propre inclination soit être aspiré dans les processus de l'équipe et finir par participer à des polarités peu créatives;

• Il peut occuper la tribune et dispensant la bonne parole à un auditoire bouche bée (« polarité institutionnelle »);
• Il peut se mettre en position centrale, en tant qu'expert, ou "sujet supposé savoir", mis en valeur pour et par ses interventions brillantes auprès de tel ou tel participant, ou bien controversé par l'un ou l'autre, mais ayant souvent le dernier mot ("polarité technocratique");
• Il peut être pris au piège des joutes verbales d’un ou d'une paire de partenaires privilégiés, en mal de reconnaissance ("polarité relationnelle").
• Dans d’autres cas enfin, le leader et la réunion peuvent se retrouver embourbés au sein d’un processus circulatoire malheureusement trop chaotique.

L'effet viral ou holographique est que ce type de processus renforce d'autant les autres patterns en cours au sein de l'équipe et de l'organisation hors réunion.  Ceci alors qu’il serait évidemment plus fructueux pour tous d'aider le leader et l'équipe à étendre ses compétences de communication dans le sens d'une meilleure circularité constructive.

Si vous êtes leader, votre rôle est précisément d'incarner les micro compétences de communication, qui permettent d'installer plus de circularité positive au sein de votre équipe.  L'objectif est alors, quelque soit le contenu, de  la pratiquer concrètement, de modéliser la circularité le plus souvent possible.  Si vous n’êtes pas le leader de l’équipe mais un membre paritaire, vous pouvez faire de même et aider le leader à évoluer.

Bien entendu, cette pratique de manager est difficile à mettre en œuvre dans une équipe qui résiste.  Il faudra de la ténacité.  Il sera aussi utile de soutenir vos alliés, c’est à dire ceux qui ajoutent aussi de la circularité.  Sachez que la pratique de relations de polarité et de chaos stérile dans un système permet à une équipe de travailler dans un confort relatif, avec bien moins de responsabilités individuelles et collectives.  Il y a aussi quelques erreurs à éviter :

• En accord avec la liste de techniques et stratégies développée plus haut, il est évident que leader doit éviter de se retrouver sur le podium, devant le tableau conférencier, devant le groupe, ou maniant le rétro projecteur.
• Il peut expérimenter la positions de leadership en se plaçant au sein du groupe Cela consiste à participer à la fluidité du travail en équipe de l'intérieur, comme le ferait n'importe lequel de ses autres membres.

Ces tactiques sont particulièrement importantes au sein d'équipes rebelles ou avec des participants contradicteurs.

• Attention: Lorsque le leader se place au sein de son équipe, les places à ses côtés sont à surveiller.  Les possibilités de coalitions avec le leader par le biais d’apartés, et autres comportements de coalition et d’exclusion peuvent révéler les stratégies personnelles de certains membres d’équipe en mal d’attention particulière.

Dans sa forme, l'objectif de toutes vos réunions, de tous vos entretiens, de tous vos projets est la participation active de tous; ni la mise en valeur du leader, ni un duel entre "ténors" et "au finish" qui ne profite en fin de compte à personne.  C’est cette forme qui permet d’accomplir les résultats performants de toute entreprise réellement entrepreneuriale.

Pour changer le cours de la discussion, la recadrer et lui faire prendre un tour neuf, le leader, comme n’importe quel autre participant, peut apprendre à encourager les membres silencieux à s'exprimer, à chaque fois, en particulier, que les anciens ou les "barons" occuperont trop longtemps le devant de la scène.  Toutes les autres micro techniques présentées ci-dessus sont appropriées.

A terme, les micro compétences créatrices de circularité peuvent être tenues de façon consistante tout au long des diverses réunions à la fois par le leader et par les membres influents. Elles vont de paire avec la délégation de la gestion des processus d'équipe aux membres eux-mêmes durant toute l'intervention. La finalité en est d'amener l'équipe à percevoir le leader comme un autre membre du groupe, qui apporte occasionnellement son point de vue personnel ou sa décision, de manière précise, opportune et stratégique.

Au fil de vos expérimentations, vous observerez un certain nombre de résultats immédiats.  Dans l’ensemble, vos entretiens et réunions deviendront probablement bien plus ouverts, créatifs, participatifs, dynamiques, etc.  Bien entendu, elles perdront sans doute en structure, en linéarité, en prévisibilité.  Elles seront moins ritualisées. 

Sachez toutefois, que la fonction de création ou accélération de la fluidité en entretien ou en réunion est généralement assimilée au rôle de faciliteur ou d’animateur.  Cela est particulièrement vrai si le faciliteur en question n’est pas trop impliqué dans le contenu de la réunion mais manage sa forme.  Dans ce cas, veillez à le soutenir dans sa fonction de création de fluidité, plutôt qu’à vous positionner en compétition. 

De cette façon, votre rôle actif dans la gestion de la forme des réunions et entretiens vous permettra de gagner en crédibilité.  Passée une première surprise, les uns et les autres manageront mieux leurs temps de parole pour inclure plus d’échanges, de participation des uns et des autres, de créativité, d’adaptabilité.  Vos résultats pourraient aussi être plus innovants, collectifs, motivants,.

Au fil de vos premières expérimentations au sein de différents contextes personnels et professionnels, remarquez les différences, et les similitudes.  Remarquez par exemple ce que chacun de vos partenaires peut apporter de différent dans sa contribution et dans ses réactions.  Remarquez comment il apprend à prendre ou à laisser de la place aux autres.

Lorsque vous répétez votre fonction de faciliteur de fluidité dans les mêmes lieux ou avec les mêmes personnes, remarquez ce qui semble se répéter, les formes qui se reproduisent.  Lorsque vous accumulez votre expérience, remarquez aussi ce que vous semblez reproduire régulièrement, et comment vous pourriez évoluer en fonction des contextes différents auxquels vous participez.

Puis cherchez encore d’autres lieux d’application au sein d’actions et de projets individuels et collectifs à court, moyen et long terme.  Définissez et faites le bilan personnel des innovations expérimentées en famille, avec des amis, lors de voyages collectifs, dans la gestion de projets partagés, dans le management d’équipes, de réseaux, de transitions, etc.

Il est observable qu’au sein d’un système formel, par exemple une famille ou une organisation, chaque «élément du système, par exemple toutes les équipes, voire toutes les personnes portent des processus relativement similaires.  Ces processus sont souvent appris par adaptation et par mimétisme au cours de l’histoire du système et au fur et à mesure de l'arrivée de chacun.  C’est ce que l’on peut appeler la culture active du système.

Par conséquent, tout système a développé ses habitudes.  Celles-ci sont souvent utiles, en tout cas pendant un temps.  A terme, elles sont tellement inscrites dans la normalité qu'elles deviennent transparentes aux membres du système.  Ces derniers ne sont même plus conscients de ce qu’ils font, ni qu’un autre comportement pourrait être possible, quelquefois bien plus pertinent ou utile.  Et s’il s’agit d’une très grande organisation, voire d’un pays, cela se produit à tous les niveaux du système.  Il en résulte que personne n'envisage de changer et personne ne bouge sans avoir d’abord solidement assuré ses arrières ou sa sécurité.  L‘ensemble risque alors devenir presque figé dans des habitudes de processus devenus inadaptés.

Il est relativement difficile de changer cet ensemble cohérent par effets d’annonce visant à transformer le tout.  Le risque est de provoquer colère, grève, révolution.  Il est bien plus judicieux d’agir localement, c’est à dire par des petits changements provoqués par des micro compétences au sein d’ensembles réduits.  Cela concerne bien entendu chaque personne et chaque partenariat, chaque équipe et chaque réseau.  C’est là que la mise en œuvre de micro compétences telles que la fonction de faciliteur de fluidité commence à jouer un rôle central.

Avec ce type d’approche active et locale, il devient possible de procéder par l’exemple, par l’action, par la mise en œuvre presque anodine d’une dynamique de mouvement et de créativité, d’ouverture et d’inclusion, etc..  Elle sera reproduite par mimétisme.  En effet, la qualité intrinsèque de micro compétences est de permettre des changements par des dynamiques émergentes, c’est à dire qui sont issue du local pour influencer le global.  Les micro compétences influencent en modifiant les processus sous-jacents.  Lorsqu’elles font preuve de leur efficacité locale, elles sont naturellement et progressivement diffusées par mimétisme, elles infusent sans faire de bruit, de façon virale, jusqu’à influencer voire transformer des ensembles bien plus larges et autrement plus conséquents.

Afin d'aboutir à ce résultat, il faut vous faut commencer tout de suite partout dans votre vie, lors de votre prochain entretien, votre prochain repas en famille, votre prochaine rencontre ou réunion, et puis continuer à pratiquer au sein de toutes vos micro séquences interactives.  Ceci pendant au moins deux mois.