L'exercice que vous venez de faire repose sur la mise en scène de plusieurs types de rôles relativement habituels dans les organisations. Leurs interactions véhiculent souvent une " charge " à la fois personnelle et stratégique non négligeable que cet exercice vous propose d'explorer.
Le texte ci-dessous donne quelques explications qui clarifient la logique de l'exercice. Il se réfère à quelques notions théoriques issues de l'Approche Système, et à la notion de contrat triangulaire en Analyse Transactionnelle développée par Fanita English.
Rappel de la situation
Le patron des ventes de l'entreprise BISSON souhaite confier à un coach ou consultant une mission concernant le diagnostic des compétences et la formation de l'encadrement de la force de vente nationale divisée en quatre zones (Nord, Sud, Est et Ouest), chacune constituée de cinq régions de huit vendeurs.
Les trois rôles ci-dessus peuvent selon les cas être remplacés par d'autres dans le cadre de contrats triangulaires analogues à celui que nous avons évoqué.
- Le patron des ventes, le " contact " peut être selon les cas un pair, décisionnaire, un allié, un partenaire, un hiérarchique, un client…
- Le " consultant " peut être un formateur, un expert, un fonctionnel, un coach, un conseiller, un fournisseur externe…
- Les commerciaux, la " cible " peut être la " base ", un niveau hiérarchique, un réseau, un corps professionnel, un groupe d'expert, un auditoire…
Tels qu'ils sont dessinés, les triangles que nous proposons offrent plusieurs options de " projections " personnelles sur une relation triangulaire.
Chacun fait son choix de triangle, pointe en haut ou pointe en bas, pour en fin de compte, révéler son propre cadre de référence, ses propres croyances, ses propres préoccupations dans sa propre réalité professionnelle.
Car d'expérience, nous constatons que dans différentes situations personnelles, culturelles, et organisationnelles, différentes personnes choisissent des triangles pour représenter les réalités très différentes qui leur sont propres.
Pour ouvrir le débat et proposer une réflexion sur les relations triangulaires entre les catégories d'acteurs nommés ci-dessus, nous vous proposons la septième configuration qui suit :
Cette configuration illustre la nature différente du coach, consultant ou de l'expert dans son statut d' " externe " (représenté par le pointillé) par rapport aux deux autres qui font partie intégrante d'un même réseau dans une même entreprise.
De façon complémentaire aussi, le coté vertical du triangle qui relie le contact à la cible illustre la relation hiérarchique de l'énoncé de la situation d'origine.
Constatez que les côtés du triangle schématisent les trois relations ou interfaces dans la situation, que nous nommerons dans l'ordre chronologique (X) pour la relation Contact-Cible, (Y) pour la relation Contact-consultant, et enfin (Z) pour la relation Consultant-Cible.
La relation "X" est préexistante aux deux autres dans la mesure où elle correspond à la structure hiérarchique de l'entreprise avant l'arrivée du coach ou consultant. Dans la situation, elle s'inscrit aussi dans un lien hiérarchique et de subordination dans la mesure où le " contact " chef des ventes dirige et encadre l'encadrement ou la " cible ".
Dans le cas de l'entreprise BISSON, la relation " Y " est celle qui se produit en temps réel à l'arrivée du coach ou " consultant " dans sa rencontre avec le " contact " qui lui formule une demande.
La relation " Z " est celle qui se produira dans l'avenir, lorsque le coach ou " consultant " effectuera son diagnostic et mettra en œuvre l'intervention négociée auprès de la " cible ".
Les tâches aveugles
Ces trois tâches aveugles et les suppositions qui les accompagnent peuvent être vécues de façon très différentes si le partenaire absent entretient une " position haute ", de supériorité par rapport aux deux autres, ou une position " basse ", manifestant ou se sentant en infériorité.
Le consultant, par exemple, ne connaît pas réellement le type de relation entretenue entre le contact et la cible (relation " X " ci-dessus) et peut imaginer une forme de coalition consciente ou inconsciente, qui repose sur une culture interne forte, méfiante et résistante à toute forme d'influence externe. Cette perception lorsqu'elle est vécue par le consultant est appelée son " fantasme de collusion ".
Dans l'exercice des Triangles Stratégiques, cette coalition entre le contact et la cible serait illustrée par le triangle " D " si le consultant manifeste une position " haute ", se sentant en supériorité et par le triangle " A " s'il manifeste une position " basse ":
Retour au texte A
Retour au texte D
De même, la cible ne connaît pas réellement le contenu du contrat passé entre le coach ou consultant et le contact hiérarchique interne (relation " Y " plus haut), et pourrait se méfier de leur coalition et de velléités de manipulation indirectes ou d'imposition de méthodes contraires à ses intérêts. Cette peur ou méfiance de la relation " Y " est appelée le " fantasme patronal " de la cible.
Dans l'exercice des Triangles Stratégiques cette vision de la relation " Y " est illustrée par le triangle " F " si la cible manifeste une position basse, et par le triangle "C" si elle manifeste une position haute :
Retour au texte C
Retour au texte F
Le contact enfin, ne peut prévoir et généralement ne peut être témoin de la relation qui s'instaurera entre le coach ou consultant et la cible. Il peut craindre des dérapages dommageables, contraires à la stratégie ou aux objectifs de l'entreprise, au respect du statut de la hiérarchie, voire au bon déroulement de l'intervention dans le respect du contrat. Cette méfiance du contact par rapport à la relation " Z" qui lui échappe est appelée le " fantasme subversif ".
Cette vision de la relation " Z " est illustrée par les triangles " B " si le contact manifeste une position haute ou dominante et par le triangle " E " s'il manifeste une position basse, dans l'exercice des triangles stratégiques :
Retour au texte B
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Cet inventaire des relations triangulaires illustre que les mêmes positions ou fonctions dans les entreprises peuvent donner lieu à des attitudes, des croyances des cadres de référence et des comportements fondamentalement différents.
Bien évidemment ces différences individuelles mises en situation de collaboration permettent d'innombrables jeux stratégiques dont l'inventaire sur les pages précédentes n'est qu'un aperçu.
Ces différences individuelles correspondent souvent à des différences de personnalité, de profils de management et de type de collaboration ainsi qu'à l'influence de cultures d'équipes ou d'entreprise très différentes.
Pour conclure, nous vous proposons de consulter la bibliographie offerte sur ce site qui comporte plusieurs ouvrages d'approfondissement, ou encore de consulter le texte sur le Triangle Dramatique en lien ci-dessous.
Le Triangle Dramatique
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