Au sein d’un contexte social et professionnel depuis longtemps habitué à manier un grand nombre de termes de communication, il est bien difficile pour une technique nouvelle et fondamentalement différente comme le coaching d’affirmer et de faire comprendre son originalité, surtout en passant par les mêmes mots.
De plus, le verbe est trompeur. Il peut cacher autant qu’il ne révèle. Lorsque les mots traduisent une pensée ou une émotion, ils ne lui sont que rarement fidèles. D’ailleurs les mots trahissent sans discrimination ceux qui les émettent comme ceux qui les entendent.
Le coaching est une nouvelle pratique beaucoup plus qu’une une théorie. Ce métier est une façon de faire et d’être plus qu’un corpus de connaissances. Par conséquent, parler du métier de coach n’est pas du tout évident. Pour définir sa différence ou sa spécificité, le choix des mots adéquats est primordial.
Par ailleurs, l’essentiel des compétences d’un coach repose sur sa pratique professionnelle d’un ensemble de techniques de communication. Bien entendu, si la première de ces techniques est l’écoute, la seconde est l’expression qui passe obligatoirement par le judicieux choix des mots justes.
Il est important aussi de préciser que l’écoute du coach n’est pas tant centrée sur le problème perçu ou sur l’ambition avouée par le client. Lorsque ce dernier s’exprime ou se tait, le coach écoute surtout sa façon d’être et d’exprimer ses motivations et enjeux. En effet, le coach ne se concentre pas seulement sur la compréhension du contenu apparent du discours, mais aussi et surtout sur la musique des phrase, sur les formes et les ombres de l’existence du client, sur le sens caché de ses expressions, sur les structures et schémas sous jacents que son exposé laissent indirectement apparaître.
En effet, afin d’accompagner son client dans un changement de perspective puis dans la mise en œuvre de nouvelles stratégies de réussite, l’écoute du coach est centrée sur le cadre de référence du client, sur sa façon de réfléchir, de sentir, et d’agir. Le coach cherche à appréhender les croyances du client, son système de valeurs, ses habitudes de pensé et d’émotion, ses schémas de comportements etc. C’est sur les processus du client que l’écoute du coach est centrée et ceux-ci sont souvent révélés par ses choix linguistiques.
Ensuite, le travail du coach consiste à intervenir de façon pertinente, courte et précise, pour provoquer silence et réflexion chez le client, parfois par une question, une reformulation ou encore par le partage d’une perception.
Le moment d’intervenir et le choix des mots du coach sont choisis pour leur puissance, pour leur efficacité et pour leur précision. L’objet de cette intervention verbale et presque chirurgicale est par quelques mots, de provoquer un brusque recul, de proposer un changement radical de perspective.
Cette attention particulière
- d’une part sur la qualité de la communication du client et
- d’autre part sur l’application pertinente de compétences choisies de la part du coach
souligne que le coaching efficace repose d’abord sur des compétences auditives, puis sur une expression verbale à la fois précise, puissante et respectueuse.
Pour illustrer l’importance primordiale des mots dans le métier de coach, ce lexique propose un retour partiel et partial sur le sens des expressions quelquefois utilisés pour décrire cette profession, et pourquoi pas pour aider à définir d’autres métiers qui se veulent proches.
Ce glossaire ne prétend pas être exhaustif. Chaque définition tente surtout de proposer au lecteur une réflexion linguistique qui se veut pédagogique sur le contexte du métier de coach « systémique » pratiqué auprès d’un individu à titre personnel ou professionnel, quelquefois au sein d'une équipe, d'une entreprise ou d’une organisation.
Sachant que chaque définition ci-dessous renvoie souvent le lecteur d'un terme à un autre, et sachant que le sens que nous donnons à chacun des mots ne peut être véritablement compris qu'en percevant sa place au sein de l'ensemble auquel il participe, il est suggéré de consulter le lexique dans son ensemble, et bien entendu de façon aléatoire. A cette fin, l’ordre des termes proposé dans ce glossaire est alphabétique.
Pour vous procurer le Dictionnaire du Coaching, paru aux Editions d'Organisation en 2009
Accompagnement
Mot très souvent utilisé pour définir la démarche de coaching. Il évoque la relation paritaire que l’on peut avoir avec un compagnon ou un égal lors d’un déplacement ou d’un voyage partagé. En coaching, il sert à illustrer que le coach avance à côté de son client plutôt que devant ou derrière. Il illustre aussi que le client est capable de marcher tout seul, voire qu’il accompagne aussi son coach. Le coaching n’est donc pas une relation d’aide mais de plutôt de compagnonnage où chacun des partenaires chemine tout seul et ensemble.
Par conséquent, le coach n’est pas un guide qui connaîtrait le chemin à suivre mieux que son client. Il veille surtout à ne pas se mettre sur sa trajectoire ni à la lui définir.
La valeur ajoutée d’un coach est apportée par sa simple qualité d’accompagnateur, voire de témoin, qui donne au client l’espace nécessaire à la définition de ses propres motivations, de ses propres objectifs et des moyens qu’il souhaite obtenir et mettre en œuvre pour les atteindre.
Voir aussi Témoin
Accord
L’équivalent anglo-saxon d’« agreement », pierre angulaire de la pratique quotidienne du coaching. Le mot d’accord pourrait avantageusement remplacer le mot de contrat trop souvent utilisé, sinon galvaudé dans les milieux de coaching en France.
En relation de coaching comme en musique, un accord évoque une mise en harmonie. Deux personnes qui s’accordent se mettent sur la même longueur d’onde pour ensuite communiquer, cheminer, créer ensemble comme au sein d’un ensemble musical.
A un premier niveau corporel sinon physique, lorsque deux ou plusieurs personnes s’accordent ou se mettent sur la même longueur d’onde, il est envisageable d’imaginer que leurs gestes, leurs rythmes respiratoires, cardiaques, et cérébraux, leurs tensions artérielles etc. s’ajustent au point de presque se superposer. Ce type de mise en harmonie interpersonnelle est mesurable au cours de toute conversation intime accompagnée d’écoute profonde et respectueuse. Cette relation d’intimité est caractéristique de la relation de coaching.
De façon beaucoup plus opérationnelle et pour accompagner un client de façon efficace, un coach procède en s’accordant avec son client de façon régulière tout au long de chaque séance et séquence de coaching. Par son écoute accompagnée de questions et reformulations précises, le coach s’assure que chaque étape du cheminement du client respecte son intention, son rythme, sa volonté.
En coaching, il existe de nombreux types et niveaux d’accords avec les clients. Le premier niveau, le plus formel est le contrat de coaching. Il est suivi d’accords de séances, d’accords de séquences, d’accords préalables aux interventions du coach, d’accords de confrontation, d’accords ou contrats d’applications sur le terrain par le client, etc.
Ce souci pour le coach de régulièrement s’accorder avec son client, d’abord sur ses objectifs, ensuite sur toutes les étapes de son cheminement permet de s’assurer que c’est le client qui dirige sa propre trajectoire tant sur la forme que sur le fond.
Voir aussi contrats
Alliance
Partenariat limité entre plusieurs individus ou ensembles, donc pas un mariage, ni une fusion ni encore une acquisition. Une alliance se fait autour d'un projet collectif entre deux ou plusieurs entités individuels ou collectifs qui décident de rester différenciées et qui définissent à la fois leur champs de coopération et les zones d'autonomie voire de concurrence qu'elles se préservent.
Exemples:
• Sky Team, qui regroupe une poignée d'entreprises de transport aérien qui demeurent autonomes voire concurrentes, sauf lorsqu'elles partagent certaines destinations ou des moyens définis (sachant qu' Air France et KLM font aussi partie du groupe Air France).
• Renault, Peugeot et Fiat qui coopèrent dans le développement d'une pièce ou d'une plate-forme automobile commune, tout en restant des concurrents sur le même marché.
• L’Europe qui aujourd’hui encore n’a pas de constitution repose encore sur une série d’alliances limitées qui selon le thème concerné (échanges économiques, monnaie, défense, gestion des frontières, etc.) ne regroupe à chaque fois qu’une partie des pays constitutifs.
Dans la mesure où il ne s'agit pas de créer des liens de subordination entre ses partenaires, une alliance peut souvent représenter une première étape dans la constitution d'un système plus formel en réseau ou hiérarchique.
En accompagnement d’alliances, le coaching est encore relativement rare dans la mesure où les ambitions de coopération des membres d’une alliance restent limitées.
Exemples:
• Sky Team, qui regroupe une poignée d'entreprises de transport aérien qui demeurent autonomes voire concurrentes, sauf lorsqu'elles partagent certaines destinations ou des moyens définis (sachant qu' Air France et KLM font aussi partie du groupe Air France).
• Renault, Peugeot et Fiat qui coopèrent dans le développement d'une pièce ou d'une plate-forme automobile commune, tout en restant des concurrents sur le même marché.
• L’Europe qui aujourd’hui encore n’a pas de constitution repose encore sur une série d’alliances limitées qui selon le thème concerné (échanges économiques, monnaie, défense, gestion des frontières, etc.) ne regroupe à chaque fois qu’une partie des pays constitutifs.
Dans la mesure où il ne s'agit pas de créer des liens de subordination entre ses partenaires, une alliance peut souvent représenter une première étape dans la constitution d'un système plus formel en réseau ou hiérarchique.
En accompagnement d’alliances, le coaching est encore relativement rare dans la mesure où les ambitions de coopération des membres d’une alliance restent limitées.
Alliance (bis)
Un coaching performant repose sur une bonne alliance entre le coach et le client, centrée sur l’atteinte de l’objectif de ce dernier. Cette relation de confiance est le premier véhicule qui assure la performance d’une démarche de coaching. Savoir créer ou co-créer cette alliance avec le client est considéré une des premières compétences du coach.
Voir aussi Accord
Ambition
Genre d'objectif porté avec passion, « grandiose » selon certains ou « irréaliste » selon d'autres, que l'on se fixe alors que l'on a pas encore idée des moyens à mettre en oeuvre pour les atteindre.
Le fait de savoir se déterminer des ambitions fait partie intégrante de la dynamique d'un « leader », en opposition à celle d'un « manager ». Ce dernier, bien plus raisonnable, se fixe des objectifs « réalistes » en adéquation avec les moyens disponibles, voire en se réservant une petite marge de sécurité, pour être vraiment sûr d’atteindre des résultats.
Pour résumer, un « manager » se fixe des objectifs surs en fonction de moyens déjà acquis alors qu'un « leader » ou un visionnaire se motive et mobilise son entourage pour trouver ou développer les moyens de réaliser son « ambition ».
Il est souvent intéressant d’entreprendre un parcours de coaching pour transformer une dynamique de manager en démarche de leader, plus ambitieuse et performante.
Le fait de savoir se déterminer des ambitions fait partie intégrante de la dynamique d'un « leader », en opposition à celle d'un « manager ». Ce dernier, bien plus raisonnable, se fixe des objectifs « réalistes » en adéquation avec les moyens disponibles, voire en se réservant une petite marge de sécurité, pour être vraiment sûr d’atteindre des résultats.
Pour résumer, un « manager » se fixe des objectifs surs en fonction de moyens déjà acquis alors qu'un « leader » ou un visionnaire se motive et mobilise son entourage pour trouver ou développer les moyens de réaliser son « ambition ».
Il est souvent intéressant d’entreprendre un parcours de coaching pour transformer une dynamique de manager en démarche de leader, plus ambitieuse et performante.
Voir aussi Leader
Analyse
Du grec analusis pour « décomposition ». Approche intellectuelle qui consiste à décomposer un tout pour en déterminer et étudier les constituants, paradoxalement afin de mieux comprendre l’ensemble. Cette approche est au cœur des principes de la révolution industrielle.
Si cette approche est souvent privilégiée par des experts et considérée comme performante dans des domaines clairement délimités, elle peut rapidement s’avérer incongrue lorsqu’il s’agit de tirer des conclusions pour tout ce qui touche à la réalité quotidienne qui elle, est manifestement de moins en moins segmentée.
Pour saisir le sens de la vie moderne, il est utile de savoir que nous vivons à l’ère de l’information provoquée par la mondialisation instantanée des interfaces pertinents. Cela privilégie plutôt une approche systémique.
Voir aussi Mondialisation, Systémique
Architecture cachée
Terme qui désigne l’influence de l’agencement physique qui structure voire détermine le type de relations ou d’interactions que le lieu permet.
EXEMPLES :
Une réunion de parents d’élèves ou tous les sièges voire les bancs dans la salle font face au devant de la scène où préside le directeur de l’école, flanqué du corps enseignant. Les interactions qui auront lieu ne peuvent se manifester que dans le sens prévu par la mise en scène, qui elle-même révèle la culture du système enseignant.
Réunion autour d’une table ronde où chaque interlocuteur peut bien percevoir chacun des autres.
Dans la mesure ou un coach accompagne le dialogue constructif de ses clients alors qu’ils sont centrés sur leurs résultats en créant un environnement positif d’apprentissage et de croissance, il prête une attention toute particulière à l’influence positive ou négative que pourrait avoir le lieu du coaching.
Argent
Comme dans la relation à l’argent. Point faible de nombreuses personnes dans les métiers de la relation, qui devrait disparaître dans les métiers qui comme le coaching sont centrés sur le développement mesurable de la performance des clients.
Si le coaching est un moyen qui apporte une réelle valeur ajoutée au client, il mérite d’être perçu comme un investissement dont le coût apparent doit être mis en rapport avec le résultat mesurable escompté.
Par conséquent, il est souvent utile de ne pas vendre un accompagnement de coaching, qui n’est qu’un moyen, mais de vendre une valeur ajoutée obtenue par un résultat.
Voir aussi Résultat, Finances
Aspiration
Le vide appelle le plein. Phénomène mécanique bien connu en navigation par lequel une voile crée un vide relatif qui aspire ou tracte la matière environnante disponible. Le même vide dans une pompe permet d’aspirer de l’eau issue de couches souterraines quelquefois très profondes. C’est ainsi que par aspiration, la fonction d’un vide c’est d’être comblé.
La démarche de coaching aussi repose sur différents principes d’aspiration. Le premier vide, est tout d’abord l’envie, la motivation ou encore l’ambition du client qui est à l’origine de sa démarche. A la manière d’un vide intérieur ou extérieur, ce qui revient au même, c’est bien souvent une aspiration profonde que chaque client cherche à combler avec l’accompagnement d’un coach.
Pour être efficace dans ce contexte, le coaching aussi se doit de fonctionner par aspiration plutôt que par propulsion. En effet, le coach ne pousse ni ne dirige son client. C’est plutôt par un maniement subtil de d’espaces de croissance et de vides provoqués par des questions et enrobés de silences, que le coach accompagne l’aspiration de ses clients vers ses résultats.
Voir aussi silence, espace
Autonomie
Etat virtuel ou destination rêvée de presque tous les systèmes vivants, située toute proche de la République d'Utopie, à deux pas du paradis. Notion aussi paradoxale que le concept de responsabilités. Par conséquent:
Rien ne sert de courir après son autonomie comme on court après son temps, car il suffit là aussi de savoir la saisir à temps.
Rien ne sert de revendiquer son autonomie, comme certains revendiquent le droit à la santé, puisqu'on l'a déjà, sauf bien entendu, si on lui court après ou si on la revendique.
L'autonomie est de fait une denrée innée et gratuite que l'on peut prendre ou pas, et quelquefois que l'on perd lorsqu'on s'égare. En effet, si l’autonomie est souvent demandée voire revendiquée, elle ne se donne pas (sauf en cas de flagrant délit de subordination). A ne pas confondre avec le statut « d'indépendant », forme juridique souvent aussi paradoxalement bardée de contraintes et de subordinations.
Il appartient au coach et à son client de faire la part des choses entre une réelle démarche d’autonomie et les subtiles stratégies de revendication plus caractéristiques de relations de dépendance et de subordination. La pratique du coaching repose toutefois sur une attitude respectueuse qui d’office, considère le client comme une personne responsable, autonome, tout à fait capable de découvrir ses propres solutions et de se développer dans les dimensions qui lui conviennent.
Il appartient au coach et à son client de faire la part des choses entre une réelle démarche d’autonomie et les subtiles stratégies de revendication plus caractéristiques de relations de dépendance et de subordination. La pratique du coaching repose toutefois sur une attitude respectueuse qui d’office, considère le client comme une personne responsable, autonome, tout à fait capable de découvrir ses propres solutions et de se développer dans les dimensions qui lui conviennent.
Voir aussi délégation
Autorité
Mot souvent utilisé dans sa connotation négative de domination excessive ou « d'autoritarisme » proche de « l'abus » de pouvoir caractéristique d’un contexte totalitaire. Les expressions « faire autorité », ou « être une autorité » rappellent cependant que la racine étymologique, du mot vient d'auteur, proche de la lettre et de l'esprit contractuel.
Cette subtilité peut servir à différencier le concept « d’autorité » des nombreuses relations de « pouvoir » qui peuvent prendre de multiples autres formes, comme le pouvoir de séduction, le pouvoir d’influence , le pouvoir de compétence , le pouvoir de l’action, le pouvoir juridique, etc.
Dans son sens positif, le concept « d'autorité » correspond à l'influence d'un leader qui inspire le respect et dont l'ascendant repose sur sa crédibilité, sa réputation ou encore son prestige.
Bien entendu, en coaching, c’est toujours le client qui fait autorité.
Bienveillance
La bienveillance est proche de l'altruisme lorsqu'une personne a comme objectif prioritaire le bien-être de l'autre au sein d'une relation ou d'une communication.
Souvenons-nous par ailleurs que la bienveillance est par tradition plutôt une « disposition favorable envers une personne inférieure » (Petit Robert). Le terme est aussi quelquefois proche de « bonté » voire «d’ indulgence », peut-être de « condescendance».
Dans le monde de la communication, du développement personnel et de l’accompagnement professionnel comme quelquefois en coaching, la bienveillance consiste à savoir mettre les formes quand on propose à autrui des axes ou options concrètes d'amélioration.
ATTENTION : Dans ces milieux, le fait de revendiquer de la bienveillance de la part d'autrui est quelquefois un leitmotiv pratiqué par les personnes qui ne savent pas encore en donner, ou qui ont tout simplement du mal à recevoir ce qui leur est offert.
En conséquence, la bienveillance, c'est quelquefois ce que nous accusons l'autre de ne pas pratiquer, en adoptant une attitude de Victime justifiée, quand on ne sait pas recevoir le cadeau qu'il nous offre.
Voir aussi Feedback
Binaire
Vision du monde limitée qui repose sur la perception simpliste que l’univers peut être réduit à deux entités en polarité ou en opposition entre lesquelles il faut choisir : le bien et le mal, soit oui soit non, soit blanc soit noir, soit zéro soit un, etc.
En coaching, de nombreux clients présentent des problèmes apparemment sans solutions et qui s’inscrivent au sein d’un cadre de référence binaire présenté sous la forme d’un « soit - soit » ou d’un « ou - ou ».
QUESTION (de coach): Si, plutôt que de percevoir ton problème en noir ou blanc, tu envisageait de le percevoir en technicolor, quel serait ton choix?
Voir aussi Cadre de référence, Polarité
Bouc Emissaire
Fausse barbe. Messager perçu comme responsable du contenu du courrier d’un autre. Personne ou lieu désigné comme source de problèmes alors que l’on peut être sûr et certain que le vrai problème réside ailleurs, souvent dans son entourage immédiat.
EXEMPLES :
Désigner des vendeurs comme la cible d’un besoin de formation à la relation client alors que le vrai problème se situe plutôt chez les chefs de vente dans leur relation avec les vendeurs.
Prescrire du coaching à un manager alors que c’est à son patron réticent qu’il faudrait proposer la démarche.
En coaching comme dans beaucoup de relations d’aide, un bouc émissaire est une personne ou un ensemble telle une famille ou une équipe qui serait désignée par son environnement comme un client potentiel pour effectuer une démarche de coaching, alors que bien souvent, elle n’a rien demandée, et n’en perçoit pas la nécessité.
Le concept de contrat triangulaire issu de l’Analyse Transactionnelle permet de saisir une petite part de la complexité des relations avec des clients dont la démarche serait prescrite par des tiers. La stratégie des coachs systémiques consiste souvent à rapidement tenter de clarifier la situation pour le client désigné :
D’une part en la traduisant en termes d’objectifs raisonnables, atteignables et mesurables,
D’autre part en précisant de façon contractuelle toutes les aides et actions de soutien que chacun des acteurs pertinents au sein de l’environnement immédiat pourront lui fournir afin d’assurer sa réussite.
Cet art de la clarification de contrats triangulaires consiste à subtilement rendre à César ce qui lui appartient et fait partie intégrante des compétences essentielles du coach professionnel.
Voir aussi Indicateur, symptôme
Breakthrough
Mot anglais pour désigner une «percée », comme dans le cas d'une percée technologique ou d'une innovation exceptionnelle par son approche créative. En coaching, une démarche de « breakthrough » est une aventure consciente, volontaire et innovante qui consiste à aider le client à complètement changer de cadre de référence afin de se créer une nouvelle réalité. Cela permet de situer une ambition dans un nouveau contexte à la fois opérationnel et pratique ou résoudre autrement un problème dont on ne percevait pas d’issue satisfaisante.
EXEMPLE: En traversant le miroir, Alice ne perçoit plus sa propre projection, et a subitement accès à une réalité totalement différente.
Le coaching est naturellement une approche centrée sur le développement de performances exceptionnelles et donc une démarche de breakthrough. Il permet au client de formuler puis d'atteindre un objectif préalablement perçu comme inatteignable, afin de se surpasser.
Mises en oeuvre au sein d'entreprises pour radicalement augmenter les ventes, améliorer la qualité, réduire les délais ou faire bondir les résultats financiers, il existe déjà depuis longtemps plusieurs stratégies et méthodologies pour accompagner des démarches de breakthrough (par exemple, l'approche BBZ ou « budget base zéro »).
En coaching, une démarche de breakthrough sert à accompagner les personnes, équipes et organisations dans la définition et réalisation de nouvelles ambitions quantitatives et qualitatives précédemment perçues comme inatteignables ou irréalistes. Par conséquent, une démarche de breakthrough est une démarche de coaching.
Voir aussi Cadre de Référence, Perception, Zéro
Bruit
Au sein d’organisations relativement technocratiques qui privilégient des approches d’experts et de spécialistes, le « bruit » est une surcharge d'informations contextuelles, sur détaillées, argumentatives, mal ciblées, souvent excessivement analytiques.
DICTON : « Trop d'informations tue l'information».
Dans ces entreprises, une part importante de l’information superflue synonyme de bruit est généralement diffusée par « POWERPOINT » auprès d’un public très large, au cours de réunions en cascade et par de nombreux e-mails inlassablement et sans discernement mis en copies à de trop nombreux destinataires.
Cet excès d’informations transforme celle-ci en un bruit qui réussit à noyer sa petite part vraiment utile au sein d’une cacophonie indifférenciée. En matière de communication, il est utile de se rappeler que comme en musique, une bonne information est surtout composée de silences judicieusement interrompus.
ATTENTION : En entreprise, il est communément admis que l'information sert à préparer des décisions et à suivre leur bonne application. Lorsqu’un ethnologue observe le fonctionnement de nombreuses organisations, il peut toutefois souvent observer que le bruit sert d’abord à éviter de décider et donc à repousser au plus tard possible le moment fatidique de passer à l'acte. Au sein de ces mêmes entreprises, si d’aventure une décision est prise, le bruit sert ensuite à s’assurer qu’elle soit mal comprise puis qu’elle soit mise en œuvre dans la plus grande confusion.
Au sein de ses équipes et entreprises clientes, le travail d’un coach peut permettre de limiter les discussions stériles par la modélisation de l’écoute et du silence centré sur le développement d’un dialogue constructif. Les commentaires et questionnements du coach permettent aussi au client individuel ou collectif de développer une capacité de discernement qui sépare l’information utile du bruit ambiant beaucoup moins pertinent.
Voir aussi Ecoute, Décision, Expert, Analyse
Budget
A noter qu’en anglais, le mot veut aussi dire « pas cher ». Ou comment penser et dépenser petit.
Allocation financière qui sert à encadrer les dépenses de l’année à venir dans le cadre d’une évaluation des recettes prévisibles. Au sein de beaucoup d’entreprises, la période budgétaire est un rituel annuel qui consiste à évaluer les recettes et dépenses de l’année suivante en se reposant sur les résultats de l’année en cours, à la lumière des années précédentes. L’objectif souhaitable dans cette démarche est souvent de faire à la fois mieux et moins cher.
Si le principe peut sembler logique, il repose quand même sur la croyance que dans les grandes lignes, les années se suivent et se ressemblent. Par conséquent, il renforce le cadre de référence dominant qui consiste à reproduire les stratégies de réussite du passé pour mettre en œuvre les mêmes actions pour atteindre les mêmes résultats. Même si c’est en déployant quelques efforts supplémentaires afin de faire un peu mieux sinon la même chose en moins cher.
ATTENTION : Il est utile de se rappeler qu’une amélioration de cinq pour cent par an reproduite bon an, mal an sur vingt ans est la meilleure façon de devenir complètement obsolète sur n’importe quel marché. Même si l’on évalue toujours la puissance d’une automobile en chevaux, une voiture n’est pas le produit de la lente amélioration d’une diligence tractée par des animaux.
Malheureusement pour cette stratégie progressive, il faut aussi se rappeler que dans un contexte de mondialisation les transformations s’accélèrent. Les évolution qui autrefois prenaient des siècles ne prennent aujourd’hui que quelques mois. De nouveaux produits inimaginables hier sont en développement pour se retrouver demain sur le marché de la concurrence. Si les années se suivent, elles se ressemblent de moins en moins.
Une approche de coaching est tout particulièrement recommandée pour accompagner les équipes et organisations qui souhaitent se libérer du poids de leur histoire et de leurs habitudes budgétaires pour envisager leur avenir totalement autrement. Cela permet d’obtenir des résultats de performance qui dépasseraient une simple amélioration opérationnelle obtenue en oeuvrant au sein d’un cadre de référence de réussite historique.
DICTON : Si l’on fait toujours ce que l’on a toujours fait, on obtient toujours ce que l’on a toujours eu.
Circularité
Notion systémique qui fait référence à la circulation mesurable de l'énergie interactive au sein d'un système fluide. Comme sur nos routes, une circularité positive au sein d'un système de type « réseau performant » indique l'absence de bouchons, de blocages, de stases ou de congestions.
Par conséquent la circularité positive au sein d’une équipe ou organisation indique une facilité au mouvement fluide, réactif, créatif, intelligent et centré sur l’obtention de résultats rapides, aux dépens toutefois d'un excès de prévisibilité qui favoriserait la sécurité et faciliterait le contrôle.
Une circularité « négative », ou non performante est synonyme de chaos et indique un manque de modes opératoires partagés, une perte de l'objectif commun et un déficit de résultats, donc un certain manque de maturité du système. Ce phénomène d’inefficacité collective se mesure généralement à la quantité de frustration voire de colère ressentie au sein du système.
EXEMPLES :
Entre tous les membres d'une équipe, sans exception, une circularité positive correspond à un processus de partage rapide et continu de pouvoir, de ressources, d'information, de responsabilités, de puissance, de territoire, d'énergie, etc. résolument centré sur la mise en œuvre d’action centrée sur l’obtention de résultats.
Une circularité négative peut correspondre au rituel classique de « brainstorming » délirant qui dérape rapidement en match argumentatif avec pour résultat final, la mise en oeuvre d'une grande quantité d’actions banales et désordonnées, généralement peu suivies dans le temps.
Par conséquent, la circularité positive est par excellence un indicateur de l'existence d'une transversalité coresponsable au sein d'un réseau performant. Plus ce type de circularité ou de fluidité est élevée au sein d'un système, plus il permet de capitaliser sur la valeur ajoutée potentiellement issue de ses interfaces opérationnelles.
Le premier travail d’un coach d’équipe ou d’organisation sert à accompagner le développement d’une circularité positive. Ce travail sur la mise en œuvre d’un processus de collaboration transversale permet par la suite à l’équipe ou au système plus large de se centrer sur ses objectifs de performance de façon beaucoup efficace.
Voir aussi Polarité, Confusion
Coaching d'Equipe
La pratique du coaching d’équipe repose essentiellement sur les mêmes attitudes et compétences (comportements professionnels) de coach que le coaching individuel, à la différence près que c’est l’entité collective qui est abordée et traitée comme cliente.
Par conséquent, un bon coaching d’équipe démarre, se déroule et se termine dans une relation comprenant le coach et l’ensemble de l’équipe cliente. Pour être réellement efficace, c’est avec l’équipe au complet que le coach établit un contrat d’accompagnement, clarifie la motivation collective, précise les ambitions, établit des accords successifs centrés sur l’obtention de résultats, élabore de plans d’action opérationnels, etc.
ATTENTION : De nombreux consultants pensent faire du coaching d’équipe lorsqu’ils animent eux-mêmes le travail d’une équipe, par exemple lors de réunions opérationnelles, lors d’animation d’exercices de team building ou de cohésion d’équipe.
Ce type d’intervention menée par un expert (centré sur l’amélioration des processus ou des relations) au sein de la dynamique d’une équipe consiste à la guider ou à la former plutôt que de l’accompagner. Lors d’un coaching d’équipe, c’est l’équipe qui chemine de façon autonome en développant sa propre expertise et progressant sur sa propre trajectoire. Le coach accompagne.
QUESTION : Pourquoi le coaching individuel est-il si répandu dans le monde des organisations alors que par définition, une organisation devrait être plutôt concernée par le développement de sa performance collective ?
Tout ce passe comme si des équipes de basket, de rugby et de foot ne faisaient appel qu’à des coachs individuels pour assurer le développement de chacun de leurs membres.
Sur le marché, il est intéressant de constater qu’il y a beaucoup plus de coachs centrés sur l’accompagnement individuel plutôt que d’équipe voire d’entreprise. Les organisations clientes aussi semblent beaucoup plus intéressées par le coaching individuel plutôt que de se confronter à leurs difficultés systémiques et chercher à développer leurs potentiels collectifs. Pourquoi une telle énergie dépensée sur des clients individuels alors qu’une entreprise est surtout un ensemble systémique? Serait-on témoins d’une belle stratégie d’évitement ?
Voir aussi Bouc Emissaire, Passivités, Accompagnement
Coachs
Professionnels de l'accompagnement de personnes, d'équipes ou d'organisations qui se veulent résolument centrés sur le développement de leur performance mesurable. Ne pas confondre avec d'autres professions proches, tels l’instruction, le conseil, la formation ou la relation d'aide. Ne pas confondre non plus avec des démarches relationnelles, peu quantifiables ou centrées sur l'augmentation du confort comme pour « mieux se sentir », « mieux s'entendre », « mieux se connaître », etc.
Pour proposer des définitions plus originales, un coach est un « provocateur de succès », un « agitateur de performances », ou encore un « booster de réussite ».
Le coaching est issu du monde du sport voire de la haute compétition, comme lorsqu'un athlète exigeant envers lui-même souhaite se poser des questions relatives aux moyens personnels ou aux ressources internes et externes qu'il doit mobiliser et mettre en oeuvre pour augmenter sa performance mesurable.
Si l'art du coach consiste à accompagner le développement de la performance de son client (sans jamais se mettre sur la trajectoire de sa raquette, ni de sa balle), son approche peut le différencier du métier d'entraîneur plutôt compétent dans l'enseignement ou dans l'apport et le rodage de contenus et de méthodologies dont l’efficacité est déjà reconnue par tous.
Il est à souligner que si des connaissances théoriques variées (A.T., PNL, psychologie, finances, médecine, Approche Système, etc.) et/ou une expérience professionnelle dans différents métiers proches (conseil, formation, thérapie, développement personnel, management, vente, etc.) seront toujours utiles pour exercer le métier de coach avec compétence, sa pratique s'inscrit au sein d'un cadre de référence fondamentalement original avec une panoplie d'outils spécifiques reposant sur l’accompagnement productif du dialogue du client résolument centré sur ses résultats.
Pour devenir coach, il est recommandé :
de se former à cette profession au sein d'un organisme de formation dont la pertinence est certifiée par des organismes professionnels neutres (et pas auto certifiée),
de passer un examen de certification ailleurs qu'au sein de l'école en question, afin de s’assurer que les examinateurs ne soient pas juges et parties prenantes,
d'adhérer à au moins une organisation professionnelle de coachs,
de superviser sa pratique professionnelle au sein d’une relation prévue à cet effet avec un professionnel reconnu, et enfin
d'obtenir la reconnaissance du marché réel, autre que celle de coachs ou de futurs coachs, c'est-à-dire auprès de nombreux clients.
Voir aussi Compétences
Coïncidence
Incidents qui manifestent une correspondance. Même si l'on peut croire qu'il s'agit souvent d'un synonyme de « hasard », phénomène qui n'existe pas on ne le répètera jamais assez, la coïncidence concerne plutôt la manifestation d'incidents qui ne sont distincts que dans leur causalité apparente. Si une coïncidence concerne des évènements qui manifestent une forte correspondance ou une corrélation pertinente dans le sens plus ou moins profond qu'on leur attribue, il peut alors plutôt s’agir de synchronicité.
Par conséquent, « coïncidence » est un terme beaucoup plus proche de cette notion de synchronicité si chère à Jung.
Il est aussi utile de savoir que les sciences exactes telle la mécanique quantique utilisent le terme de coïncidence pour remplacer le concept de causalité linéaire (cause - effet). Elles nous proposent plutôt d’adopter un cadre de référence reposant sur une causalité circulaire pour mieux percevoir et expliquer notre réalité quotidienne.
EXEMPLE : Je pense, donc je suis, donc je pense, donc je suis, donc... en fait, les deux coïncident ou sont en causalité circulaire. Par conséquent et de façon générale, il vaut mieux souvent remplacer le mot « donc » par « et » : « Je pense et je suis.
Dans la réalité quotidienne du coach individuel ou d'équipe, la perception des coïncidences au sein d'un contexte de causalité circulaire est une carte de lecture résolument systémique. Cette approche permet souvent d’envisager de nouvelles perspectives.
Voir aussi Hasard, Systémique
Compétences
Le coaching est une approche qui affirme accompagner les clients dans la définition de leurs propres ambitions et dans la recherche de leurs propres solutions. Pour effectuer cet accompagnement, les compétences d’un coach reposent totalement sur les connaissances et sur l’expertise du client dans l’univers qui lui est spécifique et personnel. En somme, si le coach n’apporte pas de réponses au client, c’est qu’il considère que ce dernier est son principal expert dans son propre domaine.
EXEMPLE : Le coach d’un entrepreneur n’est pas meilleur que son client dans son domaine. Sinon, il serait à sa place.
Par conséquent, la pratique du métier de coach ne repose pas sur des connaissances théoriques ou pratiques ni sur l’éventuelle expertise du coach dans divers domaines. La pratique du coaching repose sur le déploiement de compétences d’accompagnement spécifiques qui sont à même d’aider le client à découvrir et développer ses propres stratégies et ses solutions originales. Par conséquent, les mêmes compétences d’accompagnement du coaching s’appliquent à tous ses clients et quelle que soient les domaines qui les concernent.
Cela fait du coaching un nouveau type de méta-métier, qui peut s’appliquer de façon indifférenciée à tous les autres métiers, voire à toutes les activités de l’homme.
ATTENTION : Il ne peut exister de spécialités dans le coaching tels le coaching individuel ou en entreprise, de transitions de vie ou d’équipe, de commerciaux, interculturels ou de couples, de politiques ou de sportifs. Les mêmes compétences d’accompagnement de coaching s’appliquent dans tous ces domaines de façon pratiquement indifférenciée.
Par conséquent et au risque de se répéter, le coaching est un métier qui repose
sur des compétences spécifiques ou un savoir faire et un savoir être, beaucoup plus que
sur des connaissances ou un savoir.
Il est utile de préciser les compétences du coach. L’International Coach Federation en dénombre un certain nombre telles, par exemple, les capacités :
à co-établir un accord de coaching avec le client,
à co-développer une relation de confiance et d’intimité,
à être entièrement présent pour le client,
à savoir écouter le client et lui poser des questions judicieuses et puissantes,
afin de l’aider à élargir son cadre de référence et faciliter sa prise dr conscience
à communiquer de façon directe,
à co-concevoir des actions sur le terrain du client,
à les co-planifier et les suivre.
Pour devenir coach, il est primordial d’apprendre à mettre en œuvre ces compétences de façon naturelle. Cela nécessite un apprentissage pratique qui prend souvent la forme d’un rodage systématique de nouvelles habitudes comportementales.
Voir aussi Naturel
Compétition
Du Latin competitio, qui veut dire pétitionner ensemble, comme lorsque l’on à des intérêts communs ou que l’on œuvre vers un même résultat. Par conséquent il est utile de se rappeler qu’une véritable compétition n’est pas centrée contre un adversaire, mais vers un résultat.
Voir aussi ConcurrenceConcurrence
Du Latin, pour concurrens : courir ensemble.
Le contexte est paraît-il issu de l’observation des Grecs qui remarquèrent qu’un athlète courrait beaucoup plus vite que lui même s’il courrait à côté d’un concurrent que s’il courrait tout seul. Par conséquent, il vaut mieux avoir une bonne concurrence et la respecter lorsque l’on souhaite continuer à progresser voire réellement se dépasser.
Le contexte est paraît-il issu de l’observation des Grecs qui remarquèrent qu’un athlète courrait beaucoup plus vite que lui même s’il courrait à côté d’un concurrent que s’il courrait tout seul. Par conséquent, il vaut mieux avoir une bonne concurrence et la respecter lorsque l’on souhaite continuer à progresser voire réellement se dépasser.
Certains ont l’illusion d’être dans une dynamique de gagnant lorsqu’ils s’arrangent pour éliminer leur concurrence avec des stratégies de monopole ou d’oligopole. A moyen terme, ces tentations de contrôler le marché sont la meilleure façon de préparer sa propre perte. Le monde des vrais sportifs de la vie quotidienne et celui du coaching proposent un cadre de référence bien plus noble reposant sur une concurrence bien plus saine.
Il est à remarquer aussi que les organisations qui développent des dynamiques négatives de compétition contre des concurrents sur le marché finissent par pratiquer leurs comportements de non coopération à l’intérieur même de leur entreprise. Il en résulte des stratégies de compétitions négatives entre des personnes et départements qui pourtant devraient œuvrer ensemble et tendre vers un objectif commun.
Confidentialité
Savoir tenir sa langue, ou encore savoir ne pas faire l'intéressant en partageant avec autrui des informations qui sont issues d'une relation privilégiée avec une personne ou un système formel.
La confidentialité est un indicateur d'engagement envers une personne ou d'appartenance à un groupe ou à un système formel. Elle représente souvent une règle du jeu de plus en plus difficile à tenir dans un environnement où la mobilité croissante et le manque de frontières formelles font que la fidélité à long terme s'amenuise.
Il est entendu qu'une personne ou un système partagera plus volontiers et spontanément des informations vitales avec des personnes et systèmes proches (ou moins proches afin de les intéresser), et beaucoup moins avec des étrangers (ou des personnes ou systèmes sans intérêt).
EXEMPLES : le partage d'informations vitales avec des étrangers peut être passible de peine de mort pour espionnage en temps de guerre, ou de prison pour délit d'initié, en temps de paix.
Il est aussi entendu que la règle de confidentialité s'applique aux métiers de coach, de consultant, de médecin, et à toute personne impliquée au sein d'un système dont les informations vitales ne doivent pas être divulguées dans l'environnement, et à plus forte raison, auprès de la concurrence.
Conflit
Il existe plusieurs façons de percevoir un conflit :
• La plus courante est de le considérer comme indésirable et de tout faire pour l’arrêter.
• Il est aussi possible de le percevoir comme une première étape de recherche de solution pour sortir d’une situation bloquée. En effet, lorsqu’un conflit est « larvé », personne n’y prête attention, et il est ignoré.
• Comme une recherche d’attention voire un appel à l’aide par une ou plusieurs personnes au sein d’un environnement abandonné à lui-même.
• Comme un accord inconscient entre deux protagonistes pour occuper la scène et être le centre d’intérêt, ou encore pour ralentir une évolution naissante au sein de l’environnement.
• Comme une action qui sert à faire diversion pour attirer l’attention loin d’un vrai problème.
• Comme une occupation alternative qui comme une soupape empêche l’apparition d’un vrai problème.
Par conséquent, il est toujours intéressant pour un coach de poser la question de l’utilité systémique d’un conflit avant de s’engager à accompagner un client pour l'aider à le résoudre. En effet, certains problèmes apparents peuvent en fait être des solutions.
• La plus courante est de le considérer comme indésirable et de tout faire pour l’arrêter.
• Il est aussi possible de le percevoir comme une première étape de recherche de solution pour sortir d’une situation bloquée. En effet, lorsqu’un conflit est « larvé », personne n’y prête attention, et il est ignoré.
• Comme une recherche d’attention voire un appel à l’aide par une ou plusieurs personnes au sein d’un environnement abandonné à lui-même.
• Comme un accord inconscient entre deux protagonistes pour occuper la scène et être le centre d’intérêt, ou encore pour ralentir une évolution naissante au sein de l’environnement.
• Comme une action qui sert à faire diversion pour attirer l’attention loin d’un vrai problème.
• Comme une occupation alternative qui comme une soupape empêche l’apparition d’un vrai problème.
Par conséquent, il est toujours intéressant pour un coach de poser la question de l’utilité systémique d’un conflit avant de s’engager à accompagner un client pour l'aider à le résoudre. En effet, certains problèmes apparents peuvent en fait être des solutions.
Confrontation
Proche de la notion d'affrontement qui évoque aussi la relation « de front à front » comme lors d'une prise de becs. Plus concrètement illustratif de la relation « frontale » entre deux béliers dont les directions s’opposent.
Dans les métiers de la communication, la confrontation, c'est l'art de communiquer à autrui la perception d'une incohérence entre ses paroles et ses actes, ou plus particulièrement de son non-respect d'un contrat explicite ou tacite dont on attend l'application ou les résultats.
Pour mémoire, une confrontation efficace est réputée:
• commencer par une demande d'accord de confrontation auprès de la personne ou du groupe concerné,
• inclure ensuite un rappel du contrat explicite ou tacite perçu comme non respecté, suivie d'une expression précise de l'occurrence et éventuellement des conséquences de son non-respect,
• conclue enfin par une demande raisonnable de changement ou de réparation dans un délai précis.
Un dérapage courant consiste à utiliser ce terme un peu galvaudé dans les milieux de la communication pour justifier la critique spontanée et quelquefois agacée du comportement d'une personne ou d'une entité collective en l'absence totale d’un contrat ou d'un engagement préalable explicite voire tacite.
Partant du principe qu'il est difficile d'accompagner le changement d'une personne ou d'un système si l'on cherche à obtenir son approbation, il est utile pour un coach de savoir confronter et de modéliser auprès de ses clients une pratique constructive de l’art de la confrontation. En coaching d’équipe, il est aussi utile de proposer cette méthode comme approche possible de résolution de problèmes collectifs.
Voir aussi BienveillanceDans les métiers de la communication, la confrontation, c'est l'art de communiquer à autrui la perception d'une incohérence entre ses paroles et ses actes, ou plus particulièrement de son non-respect d'un contrat explicite ou tacite dont on attend l'application ou les résultats.
Pour mémoire, une confrontation efficace est réputée:
• commencer par une demande d'accord de confrontation auprès de la personne ou du groupe concerné,
• inclure ensuite un rappel du contrat explicite ou tacite perçu comme non respecté, suivie d'une expression précise de l'occurrence et éventuellement des conséquences de son non-respect,
• conclue enfin par une demande raisonnable de changement ou de réparation dans un délai précis.
Un dérapage courant consiste à utiliser ce terme un peu galvaudé dans les milieux de la communication pour justifier la critique spontanée et quelquefois agacée du comportement d'une personne ou d'une entité collective en l'absence totale d’un contrat ou d'un engagement préalable explicite voire tacite.
Partant du principe qu'il est difficile d'accompagner le changement d'une personne ou d'un système si l'on cherche à obtenir son approbation, il est utile pour un coach de savoir confronter et de modéliser auprès de ses clients une pratique constructive de l’art de la confrontation. En coaching d’équipe, il est aussi utile de proposer cette méthode comme approche possible de résolution de problèmes collectifs.
Confusion
Etat chaotique ou de circularité négative qui caractérise les interfaces au sein d'une personne ou d’un système très fluide (voire gazeux) ou peu structuré. La confusion ou le chaos est un excellent indicateur de potentiel de créativité, de changement, de développement, de remise en question voire de transformation. Par conséquent, la confusion est l'état naturel des entrepreneurs et autre créateurs ou artistes tels qui sont perçus par des managers, des juristes ou des financiers.
• ATTENTION: lorsqu'une personne exprime sa confusion en soulignant qu'elle n'arrive plus à suivre les débats au sein d'un groupe ou d'une équipe, elle ne fait souvent que ressentir et manifester la confusion propre au système.
Par conséquent et paradoxalement, une personne qui exprimerait sa confusion au sein d’un système en est probablement le membre le moins confus. Bien entendu, cela n’empêchera nullement les autres membres de se lancer dans de multiples explications contradictoires voire encore plus confuses afin de tenter de la faire replonger au sein du chaos ambiant.
Un état de confusion perçue par autrui n'est quelquefois que la réaction à la manifestation d'un mode opératoire créatif et polychronique plutôt que linaire et organisé.
Au niveau systémique, la confusion est souvent un indicateur d'un excès d'énergie, de perméabilité, de réceptivité, et de créativité (penser à certaines « start-ups » ou à certains artistes créatifs) dont les enjeux consistent souvent à mettre en place un minimum (point trop n'en faut) de structure à la fois formelle et relativement durable.
• ATTENTION: lorsqu'une personne exprime sa confusion en soulignant qu'elle n'arrive plus à suivre les débats au sein d'un groupe ou d'une équipe, elle ne fait souvent que ressentir et manifester la confusion propre au système.
Par conséquent et paradoxalement, une personne qui exprimerait sa confusion au sein d’un système en est probablement le membre le moins confus. Bien entendu, cela n’empêchera nullement les autres membres de se lancer dans de multiples explications contradictoires voire encore plus confuses afin de tenter de la faire replonger au sein du chaos ambiant.
Un état de confusion perçue par autrui n'est quelquefois que la réaction à la manifestation d'un mode opératoire créatif et polychronique plutôt que linaire et organisé.
Au niveau systémique, la confusion est souvent un indicateur d'un excès d'énergie, de perméabilité, de réceptivité, et de créativité (penser à certaines « start-ups » ou à certains artistes créatifs) dont les enjeux consistent souvent à mettre en place un minimum (point trop n'en faut) de structure à la fois formelle et relativement durable.
Consensus
Comme en « recherche de consensus »: concept relativement flou ou réputé « mou » de partage d'informations et/ou de prise de décision, ce qui n'est vraiment pas la même chose.
ATTENTION : Il n’y a rarement de consensus sur la définition de ce concept au sein des environnements où il est couramment usité.
La recherche de consensus est un processus souvent revendiqué au sein de systèmes relationnels ou « claniques » dont le fonctionnement repose sur des luttes intestines d'influence entre clans représentés par des « barons ». Dans ces contextes, le processus de « recherche de consensus » est souvent manipulateur. Il est appliqué dans des environnements où les règles du jeu sont soit peu élucidées soit jamais appliquées, au profit de décisions « raisonnables » ou conservatrices qui changent peu de choses et préservent le statu quo.
Par conséquent, au sein de ces systèmes très relationnels, la « recherche de consensus » est un processus informel et souvent inefficace qui se veut paritaire et qui, au nom d'une approche communautaire, semble surtout servir les mêmes groupes d'intérêts conservateurs et/ou privilégiés.
Lorsqu'il s'agit de prendre des décisions dérangeantes, par exemple centrées sur l'augmentation de la performance, au sein de systèmes collectifs, il est souvent utile pour un coach d'aider à différencier le processus de consultation, utile sinon indispensable, du processus de décision statutaire prévu dans les statuts juridiques et écrits lors de la création du système.
Au sein de systèmes en réseau relativement mûrs et statutairement non hiérarchiques, la recherche de consensus peut être un processus de dialogue qui sert à créer un « esprit » ou cadre de référence collectif et puissamment fédérateur.
Voir aussi dialogue
Conspiration
Etymologiquement, une conspiration est une « aspiration collective ». Une conspiration est donc à une équipe ou à une entreprise ce qu'une ambition ou une aspiration est à un individu. Par conséquent, une conspiration est souvent assimilable à un projet collectif original et mobilisateur.
ATTENTION : Les esprits chagrins considèrent souvent qu'une conspiration est une sorte de dynamique de rébellion collective dans la mesure où ses effets échappent à leur contrôle et dans la mesure où elle oeuvre hors des sentiers battus, à côté de l'ordre établi.
En tant qu'aspiration collective ou projet novateur, une conspiration conçue et mise en oeuvre par un grand nombre de personnes au sein d’une organisation peut en améliorer la performance de façon conséquente, voire permettre de déplacer des montagnes.
Par conséquent, il est souvent recommandé à des coachs de valider voire de soutenir toute manifestation de conspiration au sein de sesentreprises clientes. La co-création et l’accompagnement d’une aspiration collective ou d’une conspiration centrée sur des résultats au sein d’un ensemble professionnel pourrait d’ailleurs être une excellente définition du coaching d’équipe.
Voir aussi Projet, Vide
Constellation
Comme pour une constellation familiale, un terme qui en approche système désigne un ensemble ou un tout cohérent et solidaire comme une équipe, un réseau, une entreprise.
Il est utile pour un coach de percevoir des familles, des équipes et des organisations comme des constellations où l’équilibre et les interfaces entre les membres constitutifs du système sont plus significatifs pour l’ensemble que chacun d’entre eux pris individuellement.
Par conséquent, le terme de constellation est une métaphore qui peut servir a souligner qu’au sein de systèmes performants, si chacun peut se prendre pour une étoile, c’est l’ensemble collectif qui est bien plus porteur de sens.
Voir aussi Système
Contrat
Pierre angulaire de l'approche du monde professionnel et donc du coaching. Un contrat sert à préciser, si possible préalablement et par écrit, les objectifs et les ressources nécessaires qui seront mis en oeuvre pour les atteindre au sein d'une relation de partenariat qui se veut productive. Il est souvent considéré qu'un bon contrat (pérenne) permet aux parties prenantes de percevoir qu'elles partagent de façon équitable leurs gains ou leurs pertes au sein d'une action ou d’une entreprise commune.
Un contrat bien ficelé précise donc des objectifs, des responsabilités et des moyens et s'inscrit dans des délais. Souvent, il prévoit aussi sa propre fin, ou encore comprend des conditions de séparation tel des « parachutes » en cas de non respect ou de rupture prématurée par une ou l'autre des parties prenantes.
ATTENTION : Un dérapage courant de l'approche contractuelle consiste à utiliser la lettre d'un contrat pour tenter d'obliger un partenaire à poursuivre dans la mise en oeuvre d'une clause dont il ne souhaite plus respecter l'esprit ou qu'il perçoit comme désavantageuse.
Un contrat ne peut être valable que si les parties prenantes souhaitent continuer à en respecter l'esprit. Faute de quoi il risque de se transformer en tremplin pour amorcer un « Jeu » de manipulation qui s'apparente souvent à Maintenant Je Te Tiens Salaud et Coincé. (Se référer aux Jeux de manipulation issus de la théorie d'Analyse Transactionnelle).
ATTENTION (piège complémentaire): De nombreuses personnes manifestent à terme des difficultés à respecter certaines clauses de contrats qu'elles avaient pourtant signées. Elles se posent alors en Victimes des circonstances, « coincées » au sein d’un engagement formel dont elles ont perçu les avantages mais pas envisagé les contraintes.
Il est utile de souligner que le processus d'établissement d'un contrat n'est que le pendant positif de la mise en oeuvre de ces Jeux de manipulation, mais dans une relation de gagnant – gagnant.
ATTENTION (ter) Beaucoup de coachs insistent quelquefois lourdement sur le fait qu’il faut établir des contrats très précis avant d’entamer une séquence de coaching. Dans de nombreux cas, cette démarche consiste à prendre beaucoup de temps pour tenter de définir avec précision et un peu trop tôt le détail de la trajectoire d’un client alors même que le parcours d’un coaching est sensé être une approche émergente.
Par conséquent, le coach professionnel peut aussi faire attention de ne pas se servir de la notion de contrat pour se protéger, pour se rassurer, contrôler la situation, etc. jusqu’à évacuer la dimension fondamentalement confiante, créative et spontanée propre à la démarche de coaching.
A étudier aussi le concept de contrat triangulaire, fort courant lors de coachings prescrits, lorsque les bénéficiaires de l’accompagnement ne sont pas à l’origine de la relation ou encore ne sont pas ceux qui payent la prestation.
Notez qu’il existe de multiples types de contrats formels en coaching, à ne pas confondre avec la souplesse propre aux différents niveaux d’accords avec le client tels l’accord de séance, l’accord de séquence, l’accord de « home-work » ou de travail délégué les accords d’interruptions, de questions, de confrontations ou de partages de perception, etc.
Voir aussi Accord
Conversation
Issu de conversatio en Latin pour « rapport », « fréquentation » ou « genre de vie » (Petit Robert). Le mot est couramment usité pour évoquer le type de relation très particulière de partage et de confiance parfois intimiste que le coach souhaite d’instaurer avec ses clients.
La capacité à créer cette qualité de relation considérée comme indispensable pour obtenir des résultats hors du commun est indéniablement une des compétences clés du métier de coach.
Voir aussi DialogueCrises
En Chinois paraît-il, le mot pour « crise » veut à la fois dire « danger » et « opportunité ». Chez nous, le mot vient du grec « krisis » qui veut dire « décision ». Ces associations liées au mot « crise » font référence aux périodes de transition, de créativité, d'opportunités, de croissance ou de changement de cadre de référence qui poussent presque naturellement à prendre des décisions.
Peut-être, aussi, une crise est au contraire provoquée par l'incapacité à prendre des décisions.
Peut être encore, une crise est la résultante d’une décision salutaire qui a pour effet un changement radical de cadre de référence.
Il n’en demeure pas moins que les périodes de transition ou de crise sont celles qui poussent une majorité de clients individuels ou collectifs à chercher l’accompagnement d’un coach. Si la motivation des clients est quelquefois déterminée par l’envie de retrouver une stabilité passée et perdue, le coach est plutôt centré sur le développement de leur potentiel dans l’avenir.
Croyances
Préjugés. Structures mentales que nous prenons pour la réalité et qui, par conséquent, influencent voire structurent non seulement notre vision du monde mais aussi nos actions et réalisations. Par définition, puisque nous agissons en fonction de nos croyances positives ou négatives et puisque nous percevons les résultats de nos actions à travers le filtre de ces mêmes croyances, celles-ci sont considérées « auto confirmantes ».
De fait, physiologiquement, ce que chacun « voit » ou perçoit est une construction mentale, entièrement conçue par le cerveau à partir d'un choix d'impulsions issus de ses sens. Chacun ne peut donc percevoir qu'une reconstruction, une traduction ou encore une interprétation très personnelle de son environnement.
Par conséquent, notre « réalité quotidienne » consiste à cheminer chacun dans l'univers de ses croyances « auto confirmantes », qui si elles sont structurantes, sont plus ou moins limitantes ou permissives et en tout cas pas plus valides les unes que les autres.
Le travail d'un coach repose souvent sur un dialogue ou un jeu transactionnel dont le but est la remise en question des croyances « auto confirmantes » (surtout celles qui sont limitantes) du client individuel ou collectif afin de l'aider à en construire d'autres, potentiellement plus performantes.
• ATTENTION : Paradoxalement soulignons qu’au niveau linguistique, lorsqu'une personne dit « je crois que... » elle n'exprime souvent qu'une pensée qu'elle est relativement prête à modifier, alors que si elle dit « je pense que... », elle exprime ce en quoi elle croit (une croyance plus fondamentale) qu'elle ne voudra pas facilement remettre en question.
De fait, physiologiquement, ce que chacun « voit » ou perçoit est une construction mentale, entièrement conçue par le cerveau à partir d'un choix d'impulsions issus de ses sens. Chacun ne peut donc percevoir qu'une reconstruction, une traduction ou encore une interprétation très personnelle de son environnement.
Par conséquent, notre « réalité quotidienne » consiste à cheminer chacun dans l'univers de ses croyances « auto confirmantes », qui si elles sont structurantes, sont plus ou moins limitantes ou permissives et en tout cas pas plus valides les unes que les autres.
Le travail d'un coach repose souvent sur un dialogue ou un jeu transactionnel dont le but est la remise en question des croyances « auto confirmantes » (surtout celles qui sont limitantes) du client individuel ou collectif afin de l'aider à en construire d'autres, potentiellement plus performantes.
• ATTENTION : Paradoxalement soulignons qu’au niveau linguistique, lorsqu'une personne dit « je crois que... » elle n'exprime souvent qu'une pensée qu'elle est relativement prête à modifier, alors que si elle dit « je pense que... », elle exprime ce en quoi elle croit (une croyance plus fondamentale) qu'elle ne voudra pas facilement remettre en question.
Culture
Une culture est à un ensemble collectif ce qu’une personnalité est à un individu. Un ethnologue peut donc classer des ensembles tels des équipes, des entreprises, des provinces et des pays selon leur type de croyances, d’attitudes et de comportements collectifs de la même façon qu'un psychologue peut déterminer le profil de personnalité d'un individu en fonction de ses attitudes, ses émotions, ses croyances et ses comportements personnels.
ATTENTION : Comme pour son propre type de personnalité, il est souvent difficile pour une personne issue d'un ensemble culturel de définir avec précision sa propre culture. En effet, il est souvent malaisé de comprendre ce qui nous comprend (être à la fois juge et partie prenante).
Par conséquent, ne pas confondre la culture « active » d’un système, qui définit la façon dont un ensemble collectif est perçu par son environnement avec le concept de « culture verbale » du même ensemble qui repose sur l’auto-définition de son profil. Plus proche d'une opération de marketing d’un collectif, la « culture verbale » consiste à affirmer avec conviction un certain nombre de critères identitaires afin de s’auto-définir par rapport à l’environnement, souvent de façon valorisante.
EXEMPLES : « Nos ancêtres les Gaulois » ou « les Français n'ont pas de pétrole, mais ils ont des idées ».
Comme lorsqu’il s’agit de définir de façon pratique la façon dont une personne est perçue, il vaut mieux demander à l'environnement externe de participer à la définition de la culture d'un ensemble particulier, ce qui équivaudrait à la mise en oeuvre d'un « 360° culturel ».
EXEMPLE : Si les Anglais, les Belges, les Allemands, les Suisses, les Italiens et les Espagnols définissaient les croyances, les attitudes et les comportements des Français, quels seraient les points communs dans leurs descriptions? Nous pourrions avoir quelques surprises en constatant l’écart entre ces perceptions et celle que nous avons de nous-mêmes.
Le rôle d’un coach d’équipe ou d’organisation consiste souvent à aider un client collectif à confronter les écarts et incohérences entre sa culture « verbale » et sa véritable culture active. Cette comparaison permet ensuite de mettre en œuvre un plan d’action dont l’objectif est d’augmenter sa congruence. Ce travail aboutit souvent à un une nette amélioration de l’image interne et externe du système concerné.
Décisions
Choix volontaire qui permet à une personne ou à un système collectif de changer sa réalité perçue, présente ou future. La prise de décision est un processus interne et central parmi les caractéristiques des systèmes formels qui leur permet de faire des choix à la fois quotidiens et stratégiques.
Dans le monde des organisations et des entreprises, le processus de décision est très clairement défini par écrit au sein de leurs statuts juridiques, et il gagne généralement à être respecté. Par conséquent, un processus de décision clairement défini et appliqué différencie une équipe ou un réseau efficace d'un simple ensemble ou d’un groupe plus informel.
En entreprise, une décision est un engagement envers l'action effectuée par une personne, une équipe ou l'ensemble de l'organisation pour influencer ou changer le cours de la réalité perçue ou pour modifier son avenir. Un processus de décision comprend plusieurs étapes :
• La prise de décision elle-même est généralement précédée d'une phase préparatoire ou « d'instruction » qui vise souvent à en rendre les effets aussi prévisibles que possible.
• Généralement, lorsqu’une décision est prise, son énoncé gagne à être bien formulé pour en faciliter la communication ou la diffusion auprès de toutes les personnes concernées.
• Enfin une décision gagne surtout à être accompagnée d'une mise en oeuvre dont la planification et le suivi seraient au moins aussi rigoureux que son instruction préalable.
Il est habituellement admis qu'une décision complète ou précise doit clairement définir de façon mesurable le changement envisagé suite à une action déterminée (quoi?), le responsable de son application ou le pilote du suivi (qui?), et le délais de son achèvement (pour quand?) faute d'être considérée comme un voeu pieux.
• ATTENTION : En entreprise comme en politique, ne jamais confondre l'annonce d'une décision avec une quelconque probabilité de sa mise en oeuvre. Ce sont surtout les décrets d’application qui rendent une décision véritablement opératoire.
Voir aussi PassivitésDans le monde des organisations et des entreprises, le processus de décision est très clairement défini par écrit au sein de leurs statuts juridiques, et il gagne généralement à être respecté. Par conséquent, un processus de décision clairement défini et appliqué différencie une équipe ou un réseau efficace d'un simple ensemble ou d’un groupe plus informel.
En entreprise, une décision est un engagement envers l'action effectuée par une personne, une équipe ou l'ensemble de l'organisation pour influencer ou changer le cours de la réalité perçue ou pour modifier son avenir. Un processus de décision comprend plusieurs étapes :
• La prise de décision elle-même est généralement précédée d'une phase préparatoire ou « d'instruction » qui vise souvent à en rendre les effets aussi prévisibles que possible.
• Généralement, lorsqu’une décision est prise, son énoncé gagne à être bien formulé pour en faciliter la communication ou la diffusion auprès de toutes les personnes concernées.
• Enfin une décision gagne surtout à être accompagnée d'une mise en oeuvre dont la planification et le suivi seraient au moins aussi rigoureux que son instruction préalable.
Il est habituellement admis qu'une décision complète ou précise doit clairement définir de façon mesurable le changement envisagé suite à une action déterminée (quoi?), le responsable de son application ou le pilote du suivi (qui?), et le délais de son achèvement (pour quand?) faute d'être considérée comme un voeu pieux.
• ATTENTION : En entreprise comme en politique, ne jamais confondre l'annonce d'une décision avec une quelconque probabilité de sa mise en oeuvre. Ce sont surtout les décrets d’application qui rendent une décision véritablement opératoire.
Délégation
Style de management ou de direction dont la dimension paradoxale a permis d'alimenter plusieurs milliards d'heures de formation sur les dernières décennies, sans beaucoup de résultat réellement apparents.
Pour beaucoup, le concept de délégation consiste tout simplement et paradoxalement à revendiquer haut et fort auprès du patron qu'il fasse enfin tout ce qu'il faut afin être moins totalement responsable de tout faire. De fait, non seulement il est trop responsable en assurant la réussite de l’entreprise, mais en plus, c’est à lui, et à lui seul de mettre en place un réel processus de délégation. De fait, le problème de délégation vers le bas, est ainsi délégué vers le haut.
Or il s'avère que comme pour la liberté, les responsabilités ou l'autonomie, si la véritable délégation se prend, elle ne peut ni se demander ni se donner.
COMBLE de la délégation : Obliger tout l’encadrement intermédiaire d’une organisation de suivre des formations standardisées sur les grands principes qui régissent ce concept.
Par conséquent, la délégation est un concept extrêmement difficile à appréhender pour la grande majorité des dirigeants comme pour leur personnel, sans parler des formateurs et consultants : il leur faut souvent tout désapprendre pour saisir le fait que la délégation est par nature tout simplement de l’initiative à saisir par chacun, au sein d’un contexte qui le permet.
Cela peut aussi, notons le en passant, très bien définir le cadre de référence du coaching. En effet, la posture d’un coach est fondamentalement aussi une posture de délégation qui permet au client de se développer au sein d’un contexte d’apprentissage et d’autonomie.
La délégation ne peut donc exister qu’au sein d’un contexte d’entreprise entreprenante, ou « apprenante » où l'action et la réaction sont privilégiées par rapport à la planification et au contrôle. Dans ces entreprises relativement dynamiques, « l’action responsable » caractéristique d’un contexte réel de délégation précède souvent la grande majorité des discussions et des décisions. Constatons que le contraire caractérise les organisations qui reposent sur une dynamique de contrôle par la centralisation.
A l’affût de nouvelles méthodes de formation, cela n’a pas échappé à de nombreux responsables de formation qui cherchent aujourd’hui des programmes de formation à qui est appelé d « managers-coachs ». En utilisant des compétences de coach, voire en adoptant la posture propre à ce métier, des manager deviendraient capables de mieux accompagner le développement de l’autonomie responsable de leurs collaborateurs.
Demande
Définition initiale de l'objectif tel qu'il est formulé par le client en coaching. Paradoxalement, la « demande » d'un client s'inscrit généralement au sein de son cadre de référence qui justement limite ses options en ce qui concerne l'atteinte de son objectif ou la résolution de son problème. Sinon, il l'aurait déjà fait.
En effet, il est à noter que puisque la « demande » du client s'inscrit au sein d'un cadre de référence, elle sert aussi à le confirmer. Alors que cette demande initiale peut manifester son inconfort ou sa motivation d'évolution, elle s'inscrit aussi souvent dans la préservation de son cadre de référence limitant.
• EXEMPLE : Un client très contrôlant posera souvent des demandes de meilleure gestion du temps or sa demande technique lui servirait à préserver son cadre de référence de contrôle.
Par conséquent, au-delà de l'écoute de la demande initiale, le premier travail d'un coach ou d'un consultant consiste généralement à faciliter l'émergence des véritables enjeux de changement du cadre de référence du client.
En effet, il est à noter que puisque la « demande » du client s'inscrit au sein d'un cadre de référence, elle sert aussi à le confirmer. Alors que cette demande initiale peut manifester son inconfort ou sa motivation d'évolution, elle s'inscrit aussi souvent dans la préservation de son cadre de référence limitant.
• EXEMPLE : Un client très contrôlant posera souvent des demandes de meilleure gestion du temps or sa demande technique lui servirait à préserver son cadre de référence de contrôle.
Par conséquent, au-delà de l'écoute de la demande initiale, le premier travail d'un coach ou d'un consultant consiste généralement à faciliter l'émergence des véritables enjeux de changement du cadre de référence du client.
Dans l’exemple ci-dessus, il s’agirait d’accompagner le client vers une plus grande confiance en l’autre et/ou la mise en place d’un contexte de délégation. Dès que le client trouve le cadre de référence qui lui convient, le travail du coach consiste tout simplement à l’accompagner dans la mise en oeuvre de sa transformation vers beaucoup plus de performance. Ce qui accessoirement résoudra son problème de gestion du temps.
Voir aussi Enjeux, Temps
Dialogue
Proche de « conversation » qui vient de conversatio pour « rapport », « fréquentation » ou « genre de vie » (Petit Robert). Dialoguer a pour racine grecque dia pour « à travers » (et non "deux") et logos pour le « verbe » ou le « mot ». Ne pas confondre avec « discussion » qui vient du latin "discussio", proche de "discutere" pour « agiter » et qui évoque qu’il faut découper et casser (« percussion») pour convaincre.
Au-delà d’une simple communication qui consiste à mettre en commun des informations, un « dialogue » est un échange verbal véritablement créateur de nouveaux sens partagés où les partenaires construisent un nouveau cadre de référence ou une nouvelle réalité, en commun.
Selon David Bohm, physicien de renom, un « dialogue » est un processus caractérisé par un échange verbal fluide entre partenaires qui a pour véritable fonction de permettre par la conversation l’émergence de nouveaux sens partagés qui dépassent leurs préjugés ou a priori personnels ou culturels.
Ce qui empêche le plus l’avènement de véritables dialogues, c’est notre fâcheuse tendance à défendre nos opinions (en nous positionnant en "experts") et leurs cadres de référence sous-jacents.
Fondamentalement, le coaching est une approche qui repose sur le dialogue et la conversation pour faciliter l’apparition de nouvelles solutions plutôt que sur la discussion qui favoriserait l’escalade verbale pour convaincre l’autre au sein d’une relation comportant une ou plusieurs expertises compétitives.
Voire aussi EcouteAu-delà d’une simple communication qui consiste à mettre en commun des informations, un « dialogue » est un échange verbal véritablement créateur de nouveaux sens partagés où les partenaires construisent un nouveau cadre de référence ou une nouvelle réalité, en commun.
Selon David Bohm, physicien de renom, un « dialogue » est un processus caractérisé par un échange verbal fluide entre partenaires qui a pour véritable fonction de permettre par la conversation l’émergence de nouveaux sens partagés qui dépassent leurs préjugés ou a priori personnels ou culturels.
Ce qui empêche le plus l’avènement de véritables dialogues, c’est notre fâcheuse tendance à défendre nos opinions (en nous positionnant en "experts") et leurs cadres de référence sous-jacents.
Fondamentalement, le coaching est une approche qui repose sur le dialogue et la conversation pour faciliter l’apparition de nouvelles solutions plutôt que sur la discussion qui favoriserait l’escalade verbale pour convaincre l’autre au sein d’une relation comportant une ou plusieurs expertises compétitives.
Droits
Comme dans « les droits et les devoirs ». Les droits sont associés aux devoirs qui eux sont souvent oubliés, alors que paradoxalement, il s'agit de la même chose.
EXEMPLES :
Le droit à l'information ou à la communication, est identique au devoir de s'informer et de communiquer.
Le droit à la liberté ou à l'autonomie est le même que le devoir de l'assumer et de la déployer.
Le droit à la liberté d’expression est le frère jumeau du devoir d'exprimer son opinion, voire de voter.
Le droit à l’erreur accompagne toujours le devoir d’apprendre, etc.
Il en résulte quelques paradoxes souvent observables au sein de nos systèmes sociaux: Pour communiquer clairement que l'on ne veut pas assumer la responsabilité de nos « devoirs », il est habituel de les traduire en « droits » et de faire comme si on les désiraient, en les revendiquant auprès d'autrui.
Par conséquent au sein de nombreux contextes sociaux et professionnels, il serait grand temps d'assumer les devoirs de voter, de travailler pour sa rémunération, d'agir avec justice, de vivre en autonomie, de s'exprimer avec liberté et authenticité, de traiter des autres avec respect et égalité, etc.
Le travail d’un coach gagne souvent à aider ses clients à associer leurs droits à leurs devoirs lors de leur cheminement vers l’autonomie.
Ecoute
Si l’écoute c’est d’abord se taire, une réelle écoute, comme l’étymologie du mot l’indique, c’est savoir ausculter ou « s’appliquer à entendre, prêter son attention à (des bruits, des paroles…) » (Petit Robert).
L’écoute est le savoir faire principal ou la pierre angulaire du métier de coach. Il est essentiel à tout dialogue. Si le principe de son importance dans la communication est généralement acquis, il s’avère que sa pratique professionnelle nécessite un long entraînement comportemental.
Il est sans doute regrettable qu’un rodage systématique de cette pratique ne soit pas au coeur des cursus de formation au management, plutôt centrés sur l’apprentissage de concepts favorisant une fâcheuse tendance à la prise de parole dans le but de convaincre.
Voir aussi Silence
Elève
Apprenti qui suit l’ enseignement d’un maître, et dont la fonction est de s’élever, si possible au delà du niveau du maître. A ne pas confondre avec l’étudiant qui étudie et le disciple ou l'adepte qui adhère, se plie et reste fidèle à la doctrine mais sans jamais s’en libérer.
La formation au coaching est essentiellement une formation à des compétences ou à un savoir faire. Par conséquent son contexte d’apprentissage hérite souvent de la relation maître - apprenti, à la manière de l’enseignement de métiers artistiques.
Voir aussi : accompagnement
Emergent
Apparition « naturelle » d'un phénomène imprévu ou non planifié, qu’il est toutefois nécessaire de savoir accueillir avec une certaine ouverture d’esprit. En approche système, il s’agit d’une stratégie qui repose sur la confiance en soi et en l'environnement, accompagnée d’une attitude de « lâcher prise », qui existerait en opposition à des stratégies plus volontaires.
Par conséquent, une approche "émergente" est contraire ou opposée à un programme ou une planification qui reposerait plutôt sur une attitude de contrôle qui favoriserait une prévisibilité plus rassurante et souvent moins créative.
• DICTON : "Saute, et le filet apparaîtra".
Par le fait qu'elle repose sur une confiance absolue dans les capacités du client à se développer voire à se transformer, le coaching est une approche d'accompagnement qui par excellence privilégie des stratégies qui reposent sur la confiance en l'émergence de solutions qui n’apparaissent qu'après avoir entamé le parcours. Aussi, la stratégie qui consiste à cheminer en saisissant des solutions émergentes suppose que le coach ait confiance en lui-même, afin de ne pas projeter ses propres doutes sur les capacités de son client.
Voir aussi CoïncidencePar conséquent, une approche "émergente" est contraire ou opposée à un programme ou une planification qui reposerait plutôt sur une attitude de contrôle qui favoriserait une prévisibilité plus rassurante et souvent moins créative.
• DICTON : "Saute, et le filet apparaîtra".
Par le fait qu'elle repose sur une confiance absolue dans les capacités du client à se développer voire à se transformer, le coaching est une approche d'accompagnement qui par excellence privilégie des stratégies qui reposent sur la confiance en l'émergence de solutions qui n’apparaissent qu'après avoir entamé le parcours. Aussi, la stratégie qui consiste à cheminer en saisissant des solutions émergentes suppose que le coach ait confiance en lui-même, afin de ne pas projeter ses propres doutes sur les capacités de son client.
Emotion
L’Analyse Transactionnelle en dénombre quatre principales: La joie, la tristesse, la colère et la peur. Certains y ajoutent aussi la surprise et le dégoût. Bien entendu, comme pour la gamme infinie des couleurs, nous ressentons plus quotidiennement toutes une panoplie d’émotions intermédiaires.
Au sein de systèmes structurés, il est utile de considérer que les émotions sont des phénomènes interactifs qui existent entre les membres d'un système relationnel plutôt qu'au sein de l'un d'entre eux. Dès lors, chaque émotion peut être considérée comme une expression ou une manifestation systémique plutôt que de la responsabilité de la seule personne qui l'exprime. Ainsi, comme au sein d’une famille, la colère, la tristesse ou la peur d'un enfant est peut-être souvent celle qu'il capte de ses parents ou de ses frères et soeurs qui eux ne l'expriment pas.
Au sein de systèmes structurés, il est utile de considérer que les émotions sont des phénomènes interactifs qui existent entre les membres d'un système relationnel plutôt qu'au sein de l'un d'entre eux. Dès lors, chaque émotion peut être considérée comme une expression ou une manifestation systémique plutôt que de la responsabilité de la seule personne qui l'exprime. Ainsi, comme au sein d’une famille, la colère, la tristesse ou la peur d'un enfant est peut-être souvent celle qu'il capte de ses parents ou de ses frères et soeurs qui eux ne l'expriment pas.
Par conséquent, un regard systémique sur les émotions peut servir à un coach pour aider ses clients à modifier leur cadre de référence relationnel.
Enjeux
Comme dans les " enjeux " du client individuel ou collectif. Terme de coaching qui fait référence à ce qui serait véritablement utile à l'évolution du client, généralement mis en opposition à sa demande officielle ou initiale ou encore à ses « besoins exprimés » tels qu'ils sont initialement formulés et qui correspondent à son désir conscient.
Il apparaît souvent en coaching individuel et d'équipe que la nature des enjeux est diamétralement opposée sinon complémentaire au contexte conscient au sein duquel est exprimé la demande.
EXEMPLES :
• Un client qui formule une demande dans une dimension relationnelle peut avoir des enjeux dans le domaine de la rigueur et dans sa capacité à poser des limites.
• Un client qui souhaite mieux développer sa créativité peut manquer de compétences dans la mise en oeuvre de ses projets jusqu'à leur terme.
• Un client qui souhaite développer plus de moyens de gestion et de contrôle (par exemple de son temps) peut avoir des enjeux de délégation voire de lâcher prise.
• Un client qui demande de l'aide à la prise de décision a souvent des enjeux de confiance (en lui-même et dans son environnement),
• Un client qui demande à être rassuré a souvent des enjeux de développement de ses compétences, etc.
Rien de plus naturel pour une personne, une équipe ou une organisation de poser ses problèmes puis de formuler ses demandes au sein de son propre cadre de référence alors qu'il lui faut souvent en sortir pour trouver de nouvelles solutions.
Il est à noter aussi que le processus même de choix d'un consultant ou d'un coach par un client correspond souvent à l'idée que ce dernier se fait de sa demande initiale. Par conséquent, le choix de coach ou de consultant s'inscrit au sein même du cadre de référence du client et peut inconsciemment servir à confirmer sa difficulté de véritable changement.
Il apparaît souvent en coaching individuel et d'équipe que la nature des enjeux est diamétralement opposée sinon complémentaire au contexte conscient au sein duquel est exprimé la demande.
EXEMPLES :
• Un client qui formule une demande dans une dimension relationnelle peut avoir des enjeux dans le domaine de la rigueur et dans sa capacité à poser des limites.
• Un client qui souhaite mieux développer sa créativité peut manquer de compétences dans la mise en oeuvre de ses projets jusqu'à leur terme.
• Un client qui souhaite développer plus de moyens de gestion et de contrôle (par exemple de son temps) peut avoir des enjeux de délégation voire de lâcher prise.
• Un client qui demande de l'aide à la prise de décision a souvent des enjeux de confiance (en lui-même et dans son environnement),
• Un client qui demande à être rassuré a souvent des enjeux de développement de ses compétences, etc.
Rien de plus naturel pour une personne, une équipe ou une organisation de poser ses problèmes puis de formuler ses demandes au sein de son propre cadre de référence alors qu'il lui faut souvent en sortir pour trouver de nouvelles solutions.
Il est à noter aussi que le processus même de choix d'un consultant ou d'un coach par un client correspond souvent à l'idée que ce dernier se fait de sa demande initiale. Par conséquent, le choix de coach ou de consultant s'inscrit au sein même du cadre de référence du client et peut inconsciemment servir à confirmer sa difficulté de véritable changement.
EXEMPLE : Une équipe très relationnelle demande généralement de faire un travail de cohésion d’équipe avec un consultant capable de travailler dans des dimensions relationnelles, alors que justement ses enjeux consisteraient à faire un travail de coaching centré sur sa professionnalisation.
Il en découle que le coach ou consultant peut aussi ressentir des besoins de supervision. Au-delà de l’expression de ses besoins conscients, le lieu de supervision lui permettra souvent de situer ses propres enjeux et de prendre le recul salutaire par rapport au cadre de référence qui fait qu'un client le choisit lui, et pas un autre.
Voir aussi Demande
Entrepreneur
Terme de la même étymologie que "entreprise" qui se réfère à une dynamique personnelle ou à un style de leadership collectif qui sait prendre des risques et qui est résolument centré sur la création (ou la séduction) de nouvelles richesses voire sur la poursuite de nouvelles aventures de développement.
Sachant que les deux approches ne sont pas contradictoires mais plutôt complémentaires, il est souvent utile d'opposer une dynamique d'entrepreneur centré sur l'élargissement ou le développement d'un périmètre à une approche plus financière centrée sur la rentabilité du périmètre déjà acquis. Notoirement, les financiers reprochent aux entrepreneurs de prendre des risques inconsidérés avec l'argent des autres et de ne pas savoir suffisamment capitaliser sur l'acquis. Ces financiers cherchent tout naturellement à encadrer les entrepreneurs ce qui peut enclencher des luttes de pouvoir ou d'influence.
De leur côté, les entrepreneurs considèrent que si les financiers savent rentabiliser une entreprise, ils en oublient trop souvent de prendre en compte les réalités stratégiques, industrielles et humaines d'une organisation au profit des intérêts à court terme des actionnaires ou des investisseurs.
En général, en période de crise les financiers prennent le pouvoir en faisant valoir leur stratégie défensive alors qu'en période d'opportunités, les entrepreneurs sont plus à même de reprendre l'offensive en assumant les risques nécessaires en vue de créer de nouvelles richesses. Il va de soit qu'un leader charismatique est plus souvent un entrepreneur qu'un financier.
Sachant que les deux approches ne sont pas contradictoires mais plutôt complémentaires, il est souvent utile d'opposer une dynamique d'entrepreneur centré sur l'élargissement ou le développement d'un périmètre à une approche plus financière centrée sur la rentabilité du périmètre déjà acquis. Notoirement, les financiers reprochent aux entrepreneurs de prendre des risques inconsidérés avec l'argent des autres et de ne pas savoir suffisamment capitaliser sur l'acquis. Ces financiers cherchent tout naturellement à encadrer les entrepreneurs ce qui peut enclencher des luttes de pouvoir ou d'influence.
De leur côté, les entrepreneurs considèrent que si les financiers savent rentabiliser une entreprise, ils en oublient trop souvent de prendre en compte les réalités stratégiques, industrielles et humaines d'une organisation au profit des intérêts à court terme des actionnaires ou des investisseurs.
En général, en période de crise les financiers prennent le pouvoir en faisant valoir leur stratégie défensive alors qu'en période d'opportunités, les entrepreneurs sont plus à même de reprendre l'offensive en assumant les risques nécessaires en vue de créer de nouvelles richesses. Il va de soit qu'un leader charismatique est plus souvent un entrepreneur qu'un financier.
Entreprise
Mot qui désigne à la fois :
• une entité morale qui représente une personne, une équipe ou une équipe d'équipes et
• une action, une aventure, un dessein, une opération qui comporte son lot de risques et de gains potentiels, et qui est généralement menée à moyen ou long terme.
Cet amalgame linguistique entre une entité et une action peut différencier :
• une "organisation" beaucoup plus proche de la première définition et synonyme de structure plus ou moins statique et rassurante,
• d'une "entreprise" beaucoup plus proche de la seconde et synonyme de projet collectif dans la prise de risques à moyen et long terme.
Tenant compte de ces réflexions, une entreprise est en quelque sorte une équipe d'équipes qui véhiculent des projets qui ensemble constituent un méta-projet.
Sachant que le mot « entreprise » désigne aussi une « attaque ou une agression » (Petit Robert) et peut souligner un contexte concurrentiel et donc privé (cette connotation est absente de la définition des mots « organisation » et « projet »), bon nombre de personnes s'en méfient.
Le "coaching d'entreprises" est encore à définir dans la mesure ou il s'agit souvent de coaching d'équipes de direction dans l'accompagnement des transitions des entreprises qu'elles dirigent.
• une entité morale qui représente une personne, une équipe ou une équipe d'équipes et
• une action, une aventure, un dessein, une opération qui comporte son lot de risques et de gains potentiels, et qui est généralement menée à moyen ou long terme.
Cet amalgame linguistique entre une entité et une action peut différencier :
• une "organisation" beaucoup plus proche de la première définition et synonyme de structure plus ou moins statique et rassurante,
• d'une "entreprise" beaucoup plus proche de la seconde et synonyme de projet collectif dans la prise de risques à moyen et long terme.
Tenant compte de ces réflexions, une entreprise est en quelque sorte une équipe d'équipes qui véhiculent des projets qui ensemble constituent un méta-projet.
Sachant que le mot « entreprise » désigne aussi une « attaque ou une agression » (Petit Robert) et peut souligner un contexte concurrentiel et donc privé (cette connotation est absente de la définition des mots « organisation » et « projet »), bon nombre de personnes s'en méfient.
Le "coaching d'entreprises" est encore à définir dans la mesure ou il s'agit souvent de coaching d'équipes de direction dans l'accompagnement des transitions des entreprises qu'elles dirigent.
Equipes
Dans un contexte organisationnel, une équipe est la première entité collective humaine formellement organisée en système et dont le niveau de complexité se situe à mi-chemin entre les individus et les entreprises ou organisations. Par conséquent, une équipe est le premier cadre quotidien qui véhicule pour ses membres leur perception de leur organisation. Ces dernières sont par extension des équipes d'équipes.
ATTENTION : La motivation d’un salarié, sa perception de son entreprise, son engagement envers les résultats, sa satisfaction professionnelle, etc. son tous intimement liées à sa relation à son équipe immédiate. Un employé ne perçoit son entreprise qu’a travers le prisme de son équipe directe. Par conséquent, c’est au niveau de l’équipe qu’il est le plus efficace de traiter tous ces facteurs de performance professionnelle.
Equivalente à la famille "nucléaire" dans la vie privée, l'équipe est une organisation systémique ou une constellation d'individus dont l'existence est généralement justifiée par l'exploitation optimale de la valeur ajoutée issue des interfaces entre tous ses membres.
Comme une entreprise ou une organisation, une équipe est assimilable à un système « vivant » relativement durable. De ce fait, elle manifeste :
les conséquences d’une histoire, à moins d’être encore en phase de constitution,
un projet ou des objectifs statutaires ou officieux, qui au minimum est d’assurer sa propre pérennité,
une frontière externe relativement formelle, à la différence d'un groupe informel dont la frontière est plus poreuse,
des critères d'appartenance et d'exclusion
au moins une frontière interne qui différencie le ou les décisionnaires, à la différence d'un réseau qui ne comporterait pas d’organes internes formellement différenciés,
des processus d’échange et de communication internes et externes formels,
etc.
En entreprise, les équipes d'aujourd'hui ressemblent de plus en plus à des réseaux virtuels, sans géographie clairement définie ni structure formellement apparente et dont le ciment principal réside dans le partage d'un esprit commun entre ses membres. Ce type de structure collective relativement « virtuelle » pose de nombreuses difficultés d'adaptation aux personnes habituées à des ensembles collectifs beaucoup plus formels.
Il est intéressant de constater que l’apparition et le développement du métier de coach est concomitant avec le développement de la « mode » des structures en réseau. Les deux phénomènes semblent être affiliés à la révolution de l’information et sont résolument centrés sur le développement de l’autonomie responsable des individus au sein des systèmes qui le permettent.
Voir aussi Groupe, Réseau, Révolution de l’Information, Systémique
Erreur
Puisque rien ne se gagne ou se perd, l'erreur est la contrepartie indispensable de tout gain obtenu lors d'un processus d’apprentissage.
Au sein de systèmes apprenants comme des organisations performantes, le droit à l’erreur accompagne le devoir d’apprendre. En effet, nous ne faisons que les erreurs qui nous sont utiles pour apprendre les leçons qui figurent à notre ordre du jour. Par conséquent, la meilleure façon de limiter la croissance d’une personne ou d’un système serait de s’assurer qu’il ne fasse jamais d’erreurs, afin qu’il ne puisse en tirer ses propres enseignements.
Dans le même ordre d’idée, la plus grande erreur serait de prétendre ne jamais en faire, et un échec serait une erreur dont on ne saurait tirer l’enseignement.
En entreprise, les systèmes qui reposent sur un management de délégation favorisent la remontée d’informations sur les erreurs commises lors de prises d’initiatives, accompagnées d’une information sur les actions mises en œuvre pour les réparer.
Les organisations plus classiques ou qui prétendent être mieux gérées concentrent leur management
sur l’application de nombreuses procédures de contrôle afin d’éviter de commettre des erreurs, et par conséquent,
sur la limitation voire l’éradication de toute forme d’apprentissage.
Ces systèmes plus directifs ou centralisateurs favorisent la diffusion détaillée et descendante d’informations et de consignes encadrantes qui tenteraient de limiter les prises d’initiatives afin de prévenir l’apparition d’erreurs.
Paradoxalement dans ce dernier contexte, toutes les erreurs seraient de fait imputables à la direction, qui malheureusement, n'en tire aucun enseignement. Quel échec !
DICTON du jour: Chaque revers a sa médaille.
Espace
Périmètre, vide. Il est coutumier d’affirmer que l’espace du coaching appartient au client. Bien entendu, cela implique que le coach ne doit absolument pas occuper cet espace comme le ferait un formateur ou un consultant.
Par conséquent, l’espace d’un processus de coaching individuel ou collectif peut être conçu comme un environnement d’apprentissage et de croissance au sein duquel le client peut procéder à sa guise et à son rythme. A la périphérie de cet espace, comme un témoin attentif se situe le coach.
Lorsque le client chemine vers son objectif, le rôle du coach est quelquefois tout simplement de veiller à respecter cet espace de croissance. C’est en cela aussi que le coaching ressemble souvent à un management de délégation.
Voir aussi aspiration, vide, témoin, délégation
Exemplarité
Faire ce qu'on souhaite que les autres fassent ou faire ce que l'on dit aux autres de faire. Procéder par modélisation. La notion d"exemplarité correspond à la mise en oeuvre d'un processus interactif qui fait passer un message plutôt que de verbaliser le contenu de ce message.
CITATION "Le médium est le message", Marshall McLuhan
Au niveau du management, cela correspond à dire d'une personne ou d'une équipe que c'est sa personalité, sa culture et son comportement, qui est son message, et non ce qu'elle verbalise ou professe. L'exemplarité part du principe que les comportements au sein d'un système social ou d'une entreprise sont provoqués par ou copiés sur d'autres comportements beaucoup plus qu'ils ne sont dictés par des principes conceptuels.
EXEMPLES:
Une réunion de comité de direction qui ne démarre jamais à l'heure dirige généralement une entreprise qui reproduit cette difficulté à tenir ses délais.
Des réunions régulièrement reportées pour cause d'imprévus mènent des entreprises sujettes à de nombreux comportements de crise et provoqués par des urgences.
Il s'ensuit que si un changement au sein d'un système doit être comportemental, son introduction et son apprentissage nécessitent un rodage pratique et intensif plutôt qu'une diffusion verbale de principes directeurs. Bien entendu cette approche comportementale s'applique à beaucoup de programmes de formation qui gagneraient à être prioritairement centrés sur de l'apprentissage pratique plutôt que sur de la compréhension de théories et principes.
Exemple: De nombreuses personnes, équipes et entreprises connaissent les principes sur lesquels reposent une communication efficace, une relation respectueuse, des réunions performantes, une réussite assurée, etc.. N'ayant jamais rodé l'application de ces principes dans leurs comportements individuels et collectifs, il ne savent pas quotidiennement les mettre en oeuvre.
Le coaching repose sur le constat qu'il ne suffit pas de parler de changement et de comprendre sa mise en oeuvre. Il faut surtout élaborer et mettre en oeuvre un plan d'action concret, et s'y tenir jusqu'à son aboutissement.
Expert
Spécialiste dans un domaine clairement délimité.
Il est coutumier d’affirmer qu’un coach n’est pas un expert. Cette expression mérite approfondissement pour préciser que le coaching ne prétend pas remplacer l’utilité de spécialistes tels des médecins, avocats, psychologues, notaires, financiers, formateurs, consultants, ingénieurs, etc.
Il est coutumier d’affirmer qu’un coach n’est pas un expert. Cette expression mérite approfondissement pour préciser que le coaching ne prétend pas remplacer l’utilité de spécialistes tels des médecins, avocats, psychologues, notaires, financiers, formateurs, consultants, ingénieurs, etc.
Toutefois, un coach est potentiellement un spécialiste de l’accompagnement de toutes ces personnes dans tous ces métiers, lorsqu’elles souhaitent se centrer sur des problèmes ou des projets qui représentent des enjeux élevés.
Par conséquent, lorsqu’il est dit qu’un coach n’est pas un expert, c’est
d’une part pour rappeler qu’il ne substitue pas à l’expertise de son client,
d’autre part pour évoquer qu’il pratique une approche systémique qui a pour caractéristique de tenir compte des interfaces qui traveresent frontières entre les expertises,
enfin pour souligner qu’il ne soucie pas tant du contenu des enjeux des clients que des processus par lesquels ils abordent ces enjeux.
Ce positionnement spécifique du coach et ses compétences de non expert lui permet souvent de proposer des alternatives importantes à la perspective des experts.
Exploit
Genre de performance ponctuelle qui reposerait sur des facteurs exceptionnellement favorables mais foncièrement aléatoires, et qui ne se reproduiraient pas de sitôt. Par conséquent, s'il est toujours utile d'être disponible pour réaliser un exploit extraordinaire, le vrai succès à long terme consiste à se préparer pour réussir dans la performance durable.
Par définition, le coaching individuel et d'équipe est réputé accompagner les clients dans la préparation et la mise en oeuvre de leurs performances à long terme, telle qu’elles peuvent être mesurée par leurs résultats tangibles et durables.
Par définition, le coaching individuel et d'équipe est réputé accompagner les clients dans la préparation et la mise en oeuvre de leurs performances à long terme, telle qu’elles peuvent être mesurée par leurs résultats tangibles et durables.
Feedback
Formellement en théorie de la communication, un « feedback » désigne un processus interactif en « boucle arrière », une rétroaction ou encore un retour sur une communication ou sur une information reçue, souvent pour obtenir une confirmation. Ce serait donc une sorte de reformulation de quelque chose d’acquis.
Notez que le « feedback » est le phénomène à l'origine du « Larsen » lors de boucles sonores entre un micro et un haut-parleur à proximité immédiate. Le micro capte l’émission du haut-parleur et l’envoie au haut-parleur qui l’amplifie et le rend au micro, en boucle continue, jusqu’à émettre un son strident fort désagréable.
L'équivalent est aussi observé au sein de relations défensives, lorsqu'un feedback verbal est donné sur un feedback précédent, qui lui-même concerne un feedback préalable, etc.
EXEMPLE :
_ « Pourquoi es-tu si défensif ? »
_ « Mais, c’est toi qui m’as agressé. »
_ « Mais c’est parce que tu ne communiques pas. »
_ « Mais tu ne m’avais rien demandé. »
_ Etc., ( en boucle de Larsen de plus en plus strident)
_ « Mais, c’est toi qui m’as agressé. »
_ « Mais c’est parce que tu ne communiques pas. »
_ « Mais tu ne m’avais rien demandé. »
_ Etc., ( en boucle de Larsen de plus en plus strident)
Il est à noter qu'en l'occurrence de ce type de phénomène d’informations en boucle synonyme de bruit, la communication n'avance pas ou peu, la relation s'appauvrit et les émotions dérapent.
Dans les métiers de la communication donc en coaching, un feedback est l'équivalent d'une formulation ou reformulation, pour aider un client à clarifier son propos ou ses actions. Elle concerne le descriptif d'une information ou d’une perception telle qu'elle est reçue ou perçue par un récepteur, quelquefois par un observateur qui se veut "externe" et au minimum "neutre" sinon "bienveillant". Toutefois, le feedback est souvent utilisé pour introduire une interprétation ou une réaction positive ou négative à l'information reçue.
Lors de séquences de feedback, un débat récurrent peut concerner la dose de positif ou de négatif que chacun peut projeter sur l'information émise ou reçue, ce qui permet d'initier d’autres « boucles de Larsen ».
Les feedbacks performants sont généralement réputés proposer un rapport de 50/50 entre les réactions ou retours positifs et négatifs. Ce ratio est reconnu comme le plus productif en enseignement. En effet, trop de positif est réputé créer de la complaisance, trop de négatif est réputé provoquer de la démotivation. Ce rapport est en tous les cas le plus réaliste, puisque chaque médaille a son revers, et inversement, puisque chaque revers a sa médaille.
Sur le point de la qualité de ces retours d’informations ou feedbacks, il est entendu que l'on attend généralement des autres ce que l'on ne sait pas se donner à soi-même, surtout en positif.
En coaching, si le soutien positif est utile sinon indispensable dans l’accompagnement du client, le coach procédera surtout par des questions qui ouvriront sur des champs de réflexion et d'action que le client aura omis d’envisager.
Voir aussi Feedforward
Feedforward
Contraire productif d’un feedback. Il ne faut pas oublier qu'un feed-back ne concerne que l'action passée, comme un descriptif de la route que l'on peut apercevoir dans un rétroviseur. Cette information n’est pas toujours utile en ce qui concerne le parcours bien différent qui se déroule devant soi.
Par conséquent en formation comme en conseil, il est souvent utile sinon nécessaire de proposer aussi des "feed-forward", ou conseils sur l'avenir, par exemple: "Dans l’avenir, lorsque tu approches un virage dangereux, je te propose de ralentir ".
En coaching, la stratégie qui consiste centrer le client sur son avenir plutôt que sur l'expérience passée est plutôt mise en oeuvre par des questions, par exemple: "Comment comptes-tu t'y prendre différemment, la prochaine fois?
Finances
Etymologiquement proche de finir ou « mener à fin; venir à bout » (PETIT ROBERT). Concernent les ressources financières ou l'argent considéré comme matière essentielle plus ou moins fluide, synonyme de « liquidités ». Par conséquent, peut-être autant qu'associé au temps (« le temps c'est de l'argent »), l'argent s'apparente à l'eau et sert principalement à « alimenter », « arroser » et surtout « finaliser » des projets qui sans l'un ou l'autre n’arriveraient jamais à maturité.
La bonne gestion de l'argent ou des moyens financiers n'est donc pas un but en soi mais une compétence essentielle qui comme le Canal de Provence sert à alimenter ou arroser des personnes et autres projets pour en assurer la croissance voire la subsistance ou la vie. Aussi, comme pour l'eau, l'argent fait quelquefois l'objet de « fuites » voire « d'hémorragies » ou peut « dormir » voire « croupir », être « gelé », « filer entre les doigts », « s'évaporer », provoquer des « bulles », faire l'objet de « retenues » ou encore servir à « fructifier » des projets, à supposer que l'on arrose au bon moment et au bon endroit.
En conclusion et pour assurer la réussite voire la survie de tout système, il est utile pour un coach de prêter une attention toute particulière à la bonne santé des flux financiers (ressources et dépenses) de ses clients.
• DICTON du jour: "Plaie d'argent n'est pas mortelle", (sauf pour les grosses coupures).
La bonne gestion de l'argent ou des moyens financiers n'est donc pas un but en soi mais une compétence essentielle qui comme le Canal de Provence sert à alimenter ou arroser des personnes et autres projets pour en assurer la croissance voire la subsistance ou la vie. Aussi, comme pour l'eau, l'argent fait quelquefois l'objet de « fuites » voire « d'hémorragies » ou peut « dormir » voire « croupir », être « gelé », « filer entre les doigts », « s'évaporer », provoquer des « bulles », faire l'objet de « retenues » ou encore servir à « fructifier » des projets, à supposer que l'on arrose au bon moment et au bon endroit.
En conclusion et pour assurer la réussite voire la survie de tout système, il est utile pour un coach de prêter une attention toute particulière à la bonne santé des flux financiers (ressources et dépenses) de ses clients.
• DICTON du jour: "Plaie d'argent n'est pas mortelle", (sauf pour les grosses coupures).
Voir aussi Temps
Fluidité
Capacité à se mouvoir. Contraire de rigidité. Capacité de mobilité, d'agilité et d'échange nécessitant souvent une bonne dose d'engagement, d'ouverture à la diversité et de générosité. Comme pour l'alimentation en eau d'une grande ville, le principe de fluidité est central pour assurer le bon fonctionnement de tout système organisé en réseau.
ATTENTION: Une trop grande fluidité peut se tranformer en volatilité.
Voire aussi Circularité, Finances, Transversalité, Réseau
Formation
Un vrai fromage si l’on mesure les sommes dépensées en France dans le domaine de la formation continue. Pour preuve, le mot vient de forma (latin) ou formos (grec), pour le moule qui sert à confectionner le fromage.
Par conséquent, la formation propose un moule. Elle consiste à formaliser, à donner une forme, un cadre ou encore une structure à une expérience jusque là informelle. Il est en effet relativement difficile d’apprendre à nager à quelqu’un qui n’a aucune expérience de l’eau. Il s’ensuit que pour être efficace, la formation repose presque obligatoirement soit sur de l’expérience acquise soit sur de l’apprentissage comportemental par expérimentation active.
Il va aussi de soit que si l’apport d’une forme aide à structurer notre expérience, elle peut aussi l’inscrire au sein d’un cadre de référence potentiellement limité. L’accompagnement d’un coach sert souvent à aider le client à modifier le cadre limité au sein duquel il perçoit le potentiel de son expérience. Par conséquent, si la formation propose souvent des formes conceptuelles pour structurer l’expérience acquise, le coaching tend plutôt à remettre en question ces formalisations pour libérer le potentiel intrinsèque du client.
Il s'avère que l'apprentissage du coaching est souvent difficile car il faut surtout dés-apprendre de nombreux réflexes comportementaux et lâcher des cadres de références acquis avant de pouvoir réllement apprendre à pratiquer le métier.
Frontières
Limite extérieure. Zone apparemment inhabitée ou « no man’s land » entre ensembles identitaires sinon identifiables. Zone d’échanges et de trafics en tout genres, de métissages, d’immense créativité entre deux ensembles qui pourtant s’évertuent à se différencier.
Formellement, la frontière externe d'un système tel qu’une équipe ou une organisation est à l'image de la membrane d'une cellule biologique ou de la peau d'un être vivant. Elle indique sa limite extérieure, inclue ce qui lui appartient, exclue les indésirables, etc.
Comme pour la peau d'un individu, la frontière externe d’un système est non seulement poreuse, mais elle offre à l'environnement, dont le coach ou consultant, un bon nombre d'indicateurs de sa santé intrinsèque ou de son potentiel de d’échange et de performance.
EXEMPLE : Il est utile d'observer la gestion des frontières d’un pays, d'une entreprise, ou d'une équipe en réunion, pour en évaluer la culture, la cohérence, la rigueur voire la rigidité, l'ouverture, l'efficience, la transparence, la capacité de communication et de développement, la qualité des interactions, etc.
Bien entendu, toutes ces informations sont aussi perçues de façon intuitive sinon minutieusement observées et analysées voire interprétées par l'ensemble de l’environnement immédiat du système.
Les frontières internes d’un système différencient ou séparent les différents organes du système les uns des autres. La frontière interne principale ou majeure sépare l’organe de direction, comme les parents au sein d’une famille, du reste du système.
Lorsque l’on développe une pratique de coaching systémique, la notion de frontière perçue comme un mur ou comme une séparation disparaît peu à peu. Elle laisse la place à la perception d’un autre genre de zone interactive beaucoup plus énergétique et signifiante par son activité créative centrée sur les interactions créatrice de valeur ajoutée.
Voir aussi Interfaces, Equipe
Gagnant
L’expression sert à décrire deux types de réussites, selon les règles du jeu ou le cadre de référence environnant. Dans les jeux à somme nulle comme celui, bien nommé, des échecs, un gagnant est celui qui obtient un résultat qui dépasse ceux des autres qui de fait seront reconnus comme perdants.
Dans les autres jeux et interactions créateurs de richesses, comme dans le cadre de commerces développés sur des marchés ouverts où l’échange enrichit tout le monde, il peut n’y avoir que des gagnants, d’où l’expression de « relation de gagnant – gagnant ».
EXEMPLES :
Il fût un temps où tous les hôteliers d’une ville de province collaborèrent ensemble et avec leur environnement local pour développer leur marché hôtelier local. Ils réussirent rapidement à attirer une clientèle de tourisme qui permit uassi a tous autres les commerces de la ville de prospérer,
Ailleurs au sein d’une autre petite ville, d’autres hôteliers pourtant tous partenaires du même groupe international se livrèrent à une guerre tarifaire sans merci pour chacun s’attirer un nombre décroissant de clients, peu à peu repoussés par l’ambiance locale peu amène à la collaboration en affaires.
En totale cohérence avec le cadre de référence du coaching, il est de plus en plus admis qu’une croissance durable pour n’importe quel système restreint ne peut se concevoir que dans un contexte de collaboration durable qui consiste à développer de la richesse avec son environnement, sans que ce dernier ait à en payer les pots cassés.
Voir aussi Transversalité
Génétique
Vient du Grec gennetikos qui veut dire « propre à la génération » et en philosophie, qui concerne une genèse. En biologie comme dans son sens courant, il s’agit souvent du siège de l’hérédité qui résiderait au sein de nos gènes.
A l’heure des OGMs ou « Organismes Génétiquement Modifiés » il est utile de reconsidérer notre cadre de référence concernant la conception quelquefois déterministe que nous pouvons avoir de nos héritages, quels qu’ils soient. La science moderne qu’est la biotechnologie est une nouveauté dont l'essor est presque concomitant avec celui du coaching. Elle stipule que nous pouvons aujourd’hui modifier intentionellement et en mieux des influences génétiques structurantes que nous percevions précédemment comme déterminantes sinon limitantes.
De même avec nos cadres de référence, le métier de coach considère que des personnes, équipes et organisations peuvent décider de remodeler leur avenir en modifiant les croyances, habitudes et comportements jugés trop limitants, pour les remplacer par des cadres de référence et schémas comportementaux plus utiles pour assurer leur future réussite.
Voire aussi Héritage
Glocal
Raccourci linguistique issu de "global" et de "local". Néologisme systémique appliqué à la mondialisation qui stipule que s’il est utile de développer une conscience globale dans le sens anglo-saxon du terme, c’est à dire en tenant compte de la terre entière comme d'un ensemble indivisible, il faut aussi se souvenir que pour être efficaces, les actions pertinentes doivent impérativement être menées au niveau local, de façon souvent très personelle.
EXEMPLE : Pour résoudre un problème écologique, il est utile de l’analyser dans toutes ses répercussions internationales, et parallèlement, il est indispensable que tout un chacun agisse et réagisse localement, au sein de son environnement immédiat, de façon responsable et appropriée.
Cette précision sur la nécessité d’actions locales permet de se défaire du sentiment d'impuissance qui pourrait naître lorsque l'on porte notre regard sur les effets de la mondialisation. Ce sentiment ne peut que provoquer des réactions négatives à l’encontre de nos dirigeants. En effet, l'action locale est la seule qui permet de ne pas mettre en oeuvre une statégie de repli défensif basé sur l'impression que l’on est dépassé par les évènements.
Bien entendu, cela repose aussi sur un cadre de référence de responsabilité personnelle lorsqu’il s’agit de passer à l’acte. Les habitudes mentales issues du passé nous poussent souvent à croire que si un problème apparaît à un niveau international, c’est aussi à ce niveau aussi qu’il faut concevoir et mettre en œuvre sa solution.
Une stratégie « glocale » est couramment mise en œuvre lors de coachings individuels, d’équipes et d’organisations. C’est l’application de la règle de subsidiarité qui veut que les meilleures solutions à des problèmes collectifs sont bien souvent découvertes et mises en oeuvre à des niveaux subalternes. Bien entendu, ce cadre de référence suppose aussi une bonne culture de délégation.
Au grand désespoir des instances dirigeantes portés sur la centralisation, il est paradoxalement souvent constaté qu’une stratégie d’actions locales, décentralisées et moins normées, a beaucoup plus de chances de réussir.
Voir aussi Autonomie, Paradoxe, Délégation, Mondialisation
Groupe
Système collectif relativement informel. En approche système, un groupe est un ensemble collectif dont la définition et les critères d'appartenance sont vagues en opposition à une équipe ou à un réseau qui demande plus d’engagement individuel et dont la définition est plus précise sinon contractuelle. En général, les individus ne font partie d’un groupe que passagèrement et ils attachent peu d'importance :
à sa pérennité
à son objet,
à la définition et la gestion de ses frontières,
à l'atteinte de ses objectifs,
à l'élaboration et au respect de ses critères d'appartenance, de ses modes opératoires ou de ses règles du jeu,
à la définition et mise en oeuvre de son processus de décision,
etc.
Habituellement, une équipe et dans une moindre mesure un réseau est un système beaucoup plus formel, et n’est par conséquent pas un groupe. Toutefois, au sein de notre réalité quotidienne, si une équipe est observée par un ethnologue, un consultant ou un coach il pourrait souvent avoir beaucoup plus de difficultés à distinguer celle-ci d'un groupe.
En entreprise, un groupe désigne aussi un ensemble d'entreprises superficiellement réunies par des liens juridiques et financiers, qui chacune oeuvre à jalousement préserver son indépendance, et à peu capitaliser sur la valeur ajoutée potentiellement issue de ses interfaces.
Il serait utile d'envisager qu’avec l’accompagnement de coachs, certains groupes ou holdings purement financiers pourraient devenir de véritables systèmes opérationnels dont les interfaces plus performantes seraient réellement créatrices de valeur ajoutée dans des dimensions autres que purement juridiques ou capitalistiques.
Voir aussi Equipe, Réseau, Système
Hasard
A ce qu'il paraît, le hasard esr l'habit que revêt Dieu lorsqu'il nous rend visite sur terre. En tous les cas cette définition paraît aussi juste qu'une autre. Pour soutenir cette hypothèse, il paraît aussi que le mot vient de l'Arabe, « El Azhar », le nom d'une mosquée au Caire, qui est le centre spirituel pour une branche importante du monde Musulman.
Pour le commun des non-croyants, le hasard est une sorte de « concept poubelle » qui sert à classer sans trop de réflexion les phénomènes dont le sens profond lui échappe ou surtout qui pourraient le déranger.
Puisque le coaching figure parmi les approches qui privilégient l'émergent, le hasard y fait généralement bien les choses. Souvent un coach et son client se choisissent bien, le temps et le rythme du coaching sont appropriés, les thèmes et les solutions qui apparaissent sont justes, et "bons" ou "mauvais", les résultats sont toujours probants parce que riches d’enseignements.
Voir aussi Coïncidence, Synchronicité
Héritage
Ressources léguées issues de notre histoire. Ce mot évoque souvent l'importance démesurée que l’on accorde au passé lorsque l’on est peu inspiré par le présent et que l’on manque d’imagination pour l’avenir. C’est ainsi que d’énormes héritages peuvent être dilapidés, alors que depuis toujours, si l’on a pas d’héritage issu du passé, il suffit de le créer pour l’avenir.
EXEMPLE : Il est possible à quarante ans de regretter de ne pas avoir reçu assez d’éducation pour faire face au exigences de la vie, comme il est possible à cinquante ans de s’inscrire à une école de commerce pour mieux se préparer à réussir une toute nouvelle ambition.
Centré sur le présent et surtout sur l’avenir des clients, le coaching fait souvent peu de cas des héritages du passé. En cela, le coaching peut-être considéré comme une approche résolument existentielle.
Au sein des entreprises, il est par exemple utile de mesurer combien de temps de réunion et d’analyses approfondies servent à mieux comprendre, expliquer voire décortiquer des évènements passés. La raison souvent avancée, c’est qu’il faut intimement connaître comment on a échoué pour savoir comment on pourrait réussir. C’est comme s’il fallait très bien savoir comment on a failli se noyer pour apprendre à nager comme un champion.
DICTON ECOLOGIQUE: Autant que notre passé, c’est notre avenir qui détermine notre présent.
Hermès
Au sein du panthéon des dieux grecs, Hermès est le dieu de la communication. Conscient que la communication portée par le verbe cache autant qu’elle n’affirme ou ne révèle, Hermès est aussi le dieu du paradoxe. D’où le mot « hermétique » pour ce tout ce qui en communication et comme dans le mythe de Babel est incompréhensible ou inaccessible.
Pour appuyer sa dimension foncièrement paradoxale, Hermès est aussi le dieu des voyageurs comme celui des voleurs qui détroussent les voyageurs. Il est le seul dieu grec capable d’aller en enfer comme au paradis, et d’en revenir. Comme la communication, il est chez lui partout.
Chez les Romains, il devient Mercure, aussi très cher protecteur des alchimistes. Il est manifestement le dieu de la transformation, et sans aucun doute, celui des coachs.
Voir aussi Mots
Holistique
Cadre de référence systémique selon lequel la structure et les processus essentiels d'un ensemble ou du « tout » peuvent être perçus au sein de chacune de ses parties constituantes.
DICTON: Observez de près un grain de sable et vous y découvrirez l'univers.
L'approche holistique quelquefois appelée « holographique » est relativement proche d'un modèle génétique selon lequel les structures, les stratégies et les interfaces au sein d'un même système organisationnel seraient suffisamment reproduites à l'identique au sein de ses différentes parties constituantes pour être reconnaissables voire prévisibles. Le clônage part ainsi du principe qu'à partir d'une cellule, nous pouvons reproduire l'ensemble d'un organisme.
EXEMPLES :
EXEMPLES :
Analysez les interfaces au sein de n’importe quelle équipe dans une quelconque entreprise et vous y retrouverez avec précision la qualité des interfaces perceptibles au sein de son comité de direction.
Observez les processus et le contenu d'un entretien d'embauche ou d'achat si vous êtes fournisseur, et vous saurez comment se déroulent les interfaces internes à l'entreprise concernée.
Observez les processus et les résultats d'une réunion d'équipe pendant une heure et vous saurez comment cette équipe fonctionne par ailleurs, par exemple au cours de la conduite d'un de ses projets.
Observez les processus et les résultats d'une réunion de comité de direction sur une demie journée et vous pourrez faire le diagnostic de l'efficacité et de la performance de l'entreprise que ce comité dirige.
Au delà de la simple observation de phénomènes reproduits presque à l'identique au sein d'un même ensemble organisationnel, l'approche holistique permet aussi au coach ou au consultant d'élaborer des stratégies d'intervention de type « viral » qui peuvent faciliter de profondes mutations au sein de l'ensemble du système, et ceci en un temps record.
Illusion
Erreur de perception qui concerne sans doute tout ce que l'on perçoit. Aberration ou mirage. Un mot qui sert bien souvent à disqualifier la validité d'une perception, souvent celle d'autrui, et par conséquent à en survaloriser une autre, souvent la sienne, que l'on considère comme bien meilleure.
Voir aussi perception, projectionImposture
Sentiment d'incompétence plus ou moins conscient et relativement justifié chez les débutants. Il est généralement ressenti lorsqu'une personne accède à un ensemble de nouvelles responsabilités, à un nouveau poste, à un nouveau métier.
Souvent en formation ou coaching, une demande d'aide au « développement des compétences » formulée par un client individuel ou collectif est motivée par un sentiment d'imposture accompagné d'un manque de confiance en soi. Ce sentiment est lié à l'inadéquation perçue entre les capacités acquises par le passé et les exigences de nouveaux enjeux ou d'un nouveau métier au sein d’un nouvel environnement.
Le sentiment d'imposture est aussi connu des débutants (et moins débutants) en coaching et dans les autres métiers d'accompagnement dans la mesure où les succès de ces professionnels reposent principalement sur les capacités de leurs clients à se remettre en question et à mettre en oeuvre des actions centrées sur leur réussite.
Le sentiment d'imposture est aussi connu des débutants (et moins débutants) en coaching et dans les autres métiers d'accompagnement dans la mesure où les succès de ces professionnels reposent principalement sur les capacités de leurs clients à se remettre en question et à mettre en oeuvre des actions centrées sur leur réussite.
QUESTION: « Combien de coachs faut-il pour changer une ampoule? »
REPONSE: « C'est sans importance. De toutes façons, il faut surtout que l'ampoule veuille bien changer. »
REPONSE: « C'est sans importance. De toutes façons, il faut surtout que l'ampoule veuille bien changer. »
Il est à envisager que le sentiment d'imposture disparaît au fur et à mesure que se développe l'humilité.
En management comme en coaching, cela peut prendre de nombreuses années de pratique pour pleinement comprendre et assumer la puissance d’une réelle relation de délégation qui repose sur la confiance en l'expertise de ceux que l'on encadre. En coaching, c'est la réussite du client qui assure celle du coach comme c'est celle d'une équipe qui assure le succès durable de son leader. Rarement le contraire.
Voir aussi Compétence,
Indicateur
En entreprise, un symptôme, une mesure ou un révélateur de quelque chose d'autre. Difficultés, inconforts ou « problèmes » que présentent ou mentionnent des clients individuels ou collectifs lorsqu’ils demandent de l’aide à des experts ou l'accompagnement de coachs. En approche système, les indicateurs révèlent indirectement des enjeux plus profonds qui reposent sur un cadre de référence contraignant dont les clients commencent à percevoir les limites.
EXEMPLES
Un « problème » de gestion du temps n'est souvent qu'un symptôme d'incapacité à déléguer à titre individuel et au sein d'un environnement contrôlant. Il est aussi un indicateur de difficulté à trouver sa juste place.
Un « problème » de capacité à prendre des décisions n'est souvent qu'un symptôme individuel ou collectif de manque de confiance en soi ou en l’environnement. Au niveau collectif il fait souvent partie d'un cadre de référence excessivement analytique.
Un collaborateur à qui serait « prescrit » du coaching par la hiérarchie peut être un indicateur de carence de compétences d'encadrement de cette même hiérarchie.
Pour un coach systémique il est souvent utile de prêter attention à un indicateur juste pendant le peu de temps utile pour rassurer le client et pour préparer une stratégie d’intervention qui cible l'ensemble du système environnant qui produit les indicateurs.
Voir aussi Problème, Maladie, Bouc Emissaire,
Indicateur (bis)
En entreprise, un « indicateur » est généralement une mesure indirecte et partielle de l'atteinte d'un objectif plus conséquent.
EXEMPLE: la réduction de 50% des lettres de réclamation peut être un indicateur d'une amélioration de la qualité. Attention cependant, il est souvent possible d'agir sur les instruments de mesure afin de modifier les indicateurs en perdant de vue l'objectif plus fondamental.
Il est à noter que les indicateurs privilégiés au sein de systèmes et la précision de leurs instruments mesures permettent de situer le cadre de référence réel d'une entreprise.
Pour prendre un exemple, beaucoup d'entreprises affichent se préoccuper de façon égale de leurs actionnaires, de leurs clients et de leur personnel. La mesure de leurs résultats financiers se fait toutefois au quotidien, celle de la satisfaction de leur clients peut-être tous les quelques mois, et les enquêtes d'opinion de leur personnel tous les six mois. Au delà des affirmations politiques, le rythme de mise en oeuvre de leurs instrument de mesure souligne où réside leur vraie priorité.
QUESTIONS: Quels indicateurs autres que financiers peuvent témoigner de la réussite durable d'un manager, d'une équipe ou d'une entreprise. Comment obtenir des mesures au quotidien? Comment s'assurer que ces indicateurs soient rigoureusement infalsifiables ?
Voir aussi Mots, Hermès,
Individu
Un être ou une personne.
Issu de "indivisible". Tenant compte d'une approche systémique, il nous reste à préciser s'il ne s'agit pas de l'indivisibilité de la personne en tant que telle, mais plutôt de l'indivisibilté de la personne par rapport à tout son environnement interne, externe et temporel (son histoire comme son potentiel en développement).
Par conséquent, un regard systémique sur un individu tient compte de l'ensemble de son contexte, de son cadre de référence ou de son "milieu", de ses interfaces avec son environnemment, de son évolution dans le temps, etc. C'est cet ensemble qui peut être considéré comme indivisible.
Information
En systémique et selon J.A. Malarewicz, une information est « une différence effectuée par un émetteur qui provoque une différence chez le récepteur ».
Par conséquent, une information est une forme d'énergie qui valorise le potentiel des interfaces et modifie l'état d'un récepteur. Paradoxalement, une rétention d'informations peut aussi influencer l'état relatif d'un récepteur potentiel lorsque une personne n'est pas informée au sein d’un contexte enrichi par des informations.
Cet effet de l'information ou de la communication permet d'affirmer que « toute information est manipulation » (J.A. Malarewicz aussi) dans la mesure ou elle permet changer, de remodeler ou de déplacer le récepteur.
Au sein des entreprises modernes, la valeur issue des échanges d'informations à l'origine de l'élaboration de leur culture ou de leur l'intelligence collective supplante peu à peu la valeur des échanges des biens et des services physiques qu'elles distribuent.
Voir aussi Bruit, Silence
Innovation
L'art de faire du neuf avec du vieux, en modifiant les intefaces au sein et entre des ensembles connus. L'innovation consiste en effet souvent à faire totalement autrement avec ce que l'on a déjà. Pour preuve, une personne ou une entreprise qui réussit n'en fait pas tout simplement plus qu'une autre qui galère ou qui échoue. Elle fait tout simplement autrement.
L'innovation et la réussite appartiennent donc à ceux et celles qui savent transformer leur cadre de référence pour voir et saisir des opportunités là où les autres ne perçoivent que du quotidien voire des difficultés à éviter.
Il est aussi à noter que les grandes découvertes sont issues des interfaces entre les compétences des personnes qui savent travailler en équipe et dans la diversité. Pour savoir "sortir du cadre" et créer du nouveau, il est recommandé de s'ouvrir à l'autre en acceptant le dialogue et d'accepter, voire d'accueillir, l'influence d'autrui.
Bien entendu, le rôle du coach consiste à accompagner des transformations de cadre de référence chez ses clients, par conséquent, le coaching est fondamentalement un métier de catalyste d'innovations.
Voir aussi Dialogue Interfaces, Breakthrough
Interface
Espace ou « no man's land » entre deux ou plusieurs entités où peuvent se manifester de nouvelles formes d’échanges créatrices de valeur ajoutée. Habituellement, plus nous pouvons constater des différences potentiellement fertiles entre des entités, plus il est possible que leurs interfaces permettent des échanges fructueux.
ATTENTION : Au sein de nombreuses équipes, les membres ne perçoivent aucun sens à travailler ensemble pour la « bonne » raison qu’ils pratiquent des métiers fondamentalement différents. Or, cette différence de métiers est justement la raison fondamentale pour les organiser en équipe et leur demander de travailler ensemble. Celà vaut aussi pour des équipes où les membres font des métiers similaires.
En entreprise, des interfaces opérationnelles performantes devraient exister entre chacune des fonctions, des équipes, des départements, des divisions et des filiales. Paradoxalement ces interfaces sont perçues comme des « vides » alors qu’elles contiennent un potentiel de valeur ajoutée qui dépasse largement celui des entités qu’elles prétendent séparer.
En approche système, il est donc habituellement reconnu que l'exploitation du potentiel issu des interfaces au sein d'un système complexe dépasse largement le potentiel des parties constituantes du système, prises séparément.
EXEMPLE: les pièces d'un avion ne permettent pas de voler sauf lorsqu'elles sont organisées de façon à capitaliser sur potentiel autrement puissant issu de leurs interfaces. C'est donc l'organisation intelligente des interfaces entre les pièces qui permet à l’avion de voler plus que l’addition des pièces elles-mêmes. C’est sans doute pour cela qu'en aéronautique, les interfaces sont souvent doublés, sinon triplés pour assurer plus de sécurité.
La même dynamique de création de valeur est possible au sein d'équipes et d'entreprises, ce qui justifie leur constitution. Faute d’interfaces performantes, il est souvent possible, voire plus rentable « d’externaliser » une grande majorité du personnel et des organes constitutifs d’une entreprise.
Dans ce domaine, la pratique d’un coach individuel ou collectif consiste à aider son client à développer ses résultats en l’accompagnant dans l’étude et l’amélioration d’interfaces plus performantes avec l’ensemble de son environnement personnel et professionnel. Par ailleurs, la pratique d’un coaching en situation, ou en « live » au sein même du milieu du client, permet au coach d’observer la qualité et pertinence des interfaces du client que celui-ci ignore et de l'aider à concevoir des axes d’amélioration.
Voir aussi Vide, Frontière
Intermédiaire
Personne qui agit au sein des interfaces. Entre deux, médiateur, interprète, marieuse, commerçant, négociateur, etc.
A la manière d’un frontalier qui manie bien les langues et mélange les coutumes de pays limitrophes, un intermédiaire se situe exactement entre des entités distinctes et quelquefois opposées. Tel un contrebandier, un intermédiaire agit au sein des interstices et interfaces entre systèmes. Par conséquent il peut servir de lien ou de vecteur de communication comme il pourrait tirer profit de sa position pour diviser.
En effet, à l’inverse opposé d’un joueur de « battez-vous » qui pour son propre bénéfice divise pour régner ou sème la zizanie entre deux autres personnes, l’intermédiaire met en œuvre un processus rigoureusement identique mais positif afin de réunir deux personnes ou entités peu amènes à spontanément communiquer ou construire ensemble. Au terme de son action plus constructive, le bénéfice négatif du jeu de manipulation est alors transformé en bénéfice positif pour toutes les parties prenantes, Ce résultat gagnant-gagnant est créateur de richesses.
Voir aussi Frontières, Jeu
Jeu
Comme dans l'expression: « Jeu de manipulation », terme issu de la théorie d'Analyse Transactionnelle et dont la définition gagne peu à peu ses lettres de noblesse au sein du langage courant.
La notion de "Jeu" fait référence à des stratagèmes structurés et inconscients par lesquels une personne ou un groupe entame un échange ou une série de transactions dont l'aboutissement prévisible est négatif pour toutes les parties concernées, dont l’éventuel rôle d’observateur.
Pour chaque interlocuteur, ce type d’échange stérile et répétitif sert :
à confirmer le cadre de référence négatif de sa relation au monde,
à obtenir voire extorquer l'attention voire la reconnaissance d'autrui,
à rendre les autres responsables de ses problèmes ou éviter de se prendre en charge,
à se manipuler comme à manipuler les autres, même si c’est de façon inconsciente,
etc.
Il est aussi utile de savoir que les jeux sont des schémas relationnels qui procurent une intensité intense. Par conséquent un jeu s’inscrit souvent entre des personnes qui souhaitent élaborer entre elles une relation dont le niveau existentiel est peut- être égal à l’intimité. Il est utile de se rappeler que nous ne choisissons pas nos partenaires de Jeux par hasard, et que souvent même, nous « les cherchons » pour les provoquer et pour qu’ils nous provoquent.
Il semblerait que la pratique répétée de ces Jeux négatifs qui reposent sur des schémas comportementaux relativement structurés peuvent être transformés en stratégies équivalentes mais positives. Ces dernières reposeraient sur les mêmes habitudes, seraient mises en œuvre entre les mêmes partenaires, et pourraient se développer au sein des mêmes environnements, mais aboutiraient à des résultats beaucoup plus positifs voire performants.
En entreprise, il est couramment admis qu'une grande quantité d'énergie est inutilement dépensée au sein de relations politiques « de pouvoir » et « d'influence » qui portent l'empreinte de ces Jeux.
Les jeux habituels et inhérents à des systèmes personnels ou professionnels, individuels ou collectifs, sont généralement reproduits au sein de la relation avec leurs coachs. Cela donne à ces derniers d’excellents indicateurs à même de suggérer de nombreuses pistes d’évolution et de transformation.
Voir aussi Intermédiaire
Judo
Art martial d’origine extrême orientale qui ressemble au coaching par sa stratégie qui repose essentiellement sur l’énergie de l’autre. A la différence de la boxe qui repose sur un principe d’escalade brutale et frontale, le Judo propose d’accompagner les mouvements du partenaire et de s’en servir pour le déséquilibrer, en créant du vide et en l’aspirant vers sa chute.
En apparence et en compétition, le Judo est un jeu à somme nulle : pour qu’il y ait un gagnant, il faut un perdant.
Les Judokas savent toutefois profondément respecter leurs partenaires de jeu sachant que pour progresser, il est nécessaire de s’inscrire dans une relation positive de gagnant-gagnant avec ses adversaires sans lesquels nul ne saurait progresser.
Sous de nombeux aspects, l’esprit du coaching rejoint celui de sportifs de haut niveau comme celui des arts martiaux.
Voir aussi Résistance, Compétition, Gagnant, Vide
Juste à Temps
En temps réel. Organisation du travail qui limite le stockage, et donc des coûts d'entrepôts. De « just in time » en anglais, expression souvent liée à « first in - first out », qui stipule que ce qui se présente en premier est traité en premier, quelque soit son urgence par ailleurs.
Ces expressions se réfèrent à des stratégies de gestion du temps qui consistent au quotidien à immédiatement et complètement traiter chaque tâche lorsqu’elle se présente pour s’en libérer sans tarder et afin de rester ouvert et disponible aux autres opportunités qui peuvent se présenter au sein de l’environnement.
EXEMPLE : Commencer par ne pas ouvrir une lettre ou un e-mail sans immédiatement y répondre, le faire suivre ou le mettre à la poubelle. Elargir ensuite cette stratégie de réactivité immédiate dans toutes ses actions quotidiennes.
Cela ne prend pas plus de temps de traiter une action dès qu’elle se présente plutôt que de la mettre de côté et d’attendre le dernier délai. Le traitement immédiat et complet des tâches dès qu’elles se présentent permet d’éliminer d’une part les traitements multiples et d’autre part le classement sur une pile de choses « à faire » qui grossit et finit par encombrer la vie quotidienne et professionnelle. Cette stratégie de libération immédiate permet de rester disponible à toutes les opportunités émergentes.
Voir aussi Emergent, Temps
Langage
Moyen de communication verbal et paradoxal attribué au dieu Hermès, d'où l'expression « hermétique » synonyme d’incompréhensible ou d'inaccessible. Par conséquent, ne serait-ce que par omission, le langage sert à cacher autant sinon plus qu'il ne prétend préciser ou révéler (sauf pour tout ce qui vient d'être dit, bien entendu).
Par conséquent, même si c’est inconsciemment, il faut savoir que le langage sert à exprimer voire affirmer avec conviction une fraction voire le contraire de ce que l'on fait ou de ce qui est perçu par l'entourage.
EXEMPLE : Comme pour ENRON en ce qui concerne son éthique légendaire et la faillite qu’elle a provoquée, les affirmations verbales qui concernent les cultures de management de bon nombre d'entreprises décrivent souvent l'inverse opposé du comportement des managers des organisations concernées, tel qu'il est subi par le personnel et perçu par l'environnement.
Il en découle que l'observation du comportement mesurable donne souvent beaucoup plus d'indications sur la réalité d'une organisation que ses discours officiels, ses règlements intérieurs et ses affiches et autres panneaux publicitaires. Il en découle aussi que plutôt que par le verbe, la meilleure voire la seule façon de décliner une réelle culture de management est par sa modélisation ou exemplarité.
Voir aussi Hermès, Exemplarité
Leader
Homme de vision et d’action, souvent « charismatique » voire mythique, qui sait diriger les foules par ses capacités à inspirer et à entraîner. Les leaders sont souvent mis en opposition aux « managers » qui brillent plutôt par leurs compétences en organisation et en planification.
Si les leaders dits « charismatiques » sont souvent « salutaires » voire providentiels en période de troubles et d'incertitudes, il est aussi utile de se méfier de leur capacité à progressivement glisser dans des stratégies individualistes de pouvoir plutôt qu'à diriger en collaboration étroite avec des équipes performantes au sein desquelles ils sauraient « faire » autorité.
Il y a toutefois autant de profils de leader que de types de personnalité et autant de leaders que de personnes qui assument le développement de leur propre potentiel et de ceux qui les entourent. Dans ce sens large, le coaching est de façon privilégiée un métier d’accompagnement qui s’adresse à des leaders : toute personne centrée sur le développement du potentiel de ses performances individuelles et/ou collectives.
Voir aussi Autorité, Entrepreneur
Leadership
Concept central dans la formation au management depuis un certain nombre d’année, qui repose sur l’idée que tout le monde doit être devant ceux qui suivent. La formation au leadership est généralement promulguée par les cabinets anglo-saxons et renforce un cadre de référence fondamentalement hiérarchique, ce qui assure leur leadership au sein de ce contexte.
Il est intéressant de noter que le développement de l’Europe repose sur un cadre de référence de collaboration choisie, transversale et paritaire, hors contexte hiérarchique ou d’expertise imposée. Le développement d’un cadre de référence collaboratif européen pourrait provoquer à terme la recherche de modèles de co-management en réseau laissant une plus grande place à la communication, à la médiation voire au dialogue.
Le cadre de référence du coaching et les compétences de communication sur lesquelles ce métier repose vise aussi à créer un contexte de dialogue paritaire et respectueux de la diversité, source de créativité et de richesse. Vieux d’à peine quinze ans, le métier de coach fait partie intégrante de cette nouvelle tendance.
Voir aussi Révolution de l’Information, Réseau, Circularité
Levier
Matériellement, un objet relativement mobile qui peut servir à déplacer ou soulever un autre objet beaucoup plus lourd. Stratégiquement, une action relativement facile ou envisageable qui peut servir à préparer la mise en œuvre d’une ou de plusieurs autres actions perçues comme beaucoup plus difficiles ou conséquente.
EXEMPLE : L’écriture par un expert d’un article sur sa pratique en vue d’une parution au sein d’un quotidien ou hebdomadaire national peut aussi:
Servir de base pour un texte sur son site internet assurant une diffusion plus large.
Etre remanié pour être inséré au sein d’un manuel pédagogique pour jeunes experts en formation.
Etre adapté pour insertion au sein d’une proposition commerciale à diffuser auprès de quelques clients.
Servir de base conceptuelle pour un chapitre qui figurera au sein d’un livre à paraître par la suite.
Il est souvent intéressant pour un coach de demander à son client en quoi une de ses actions ou stratégies peut servir de levier pour envisager des développements parallèles sur d’autres axes ou pour atteindre des objectifs plus ambitieux.
Ainsi de façon systémique, chaque problème, enjeu, action ou ambition peut être perçu comme un premier pas ou un levier qui s’inscrit au sein d’un ensemble plus large, dont le sens est plus vaste, et qu’il est utile de faire émerger.
Voir aussi Opportunité
Maladie
Du Latin « male habitus » pour « mal habité ».
Mal être qui se manifeste par des symptômes et qui peut provoquer l'envie salutaire de changer d'état (« ça déménage! ») ou de cadre (de référence). Cousin Lacanien de « mal à dire » dans la mesure où une maladie permet souvent de s'exprimer autrement que par les mots en déployant les symptômes d'un mal être trop insupportable à exprimer verbalement.
Pour un coach, une approche systémique consiste à aborder les symptômes de maladies ou autres indicateurs de dysfonctionnement d'un client individuel ou collectif comme autant d'expressions d'une profonde motivation de transformation. Cela n’empêche qu’il est aussi particulièrement recommandé de conseiller à son client de consulter un expert (financier, médical, juridique, etc.)
Voir aussi Problème, Symptôme, Bouc émissaire,
Manipulation
Un déplacement manuel, étymologiquement, ou encore « une différence qui fait une différence », selon J.A. Malarewicz. Une manipulation est donc une action ou une inaction, une parole ou un silence, etc. qui aurait un effet mesurable au sein de l’environnement. Par conséquent et dans un contexte donné, toute communication ou manque de communication est manipulation.
Dans le langage courant cependant, et dans le sens négatif du mot il y a « manipulation » lorsqu'une action ou une communication comporte une intention de nuire ou d'agir contre les intérêts d'un sujet individuel ou collectif.
Il est utile de se rappeler qu'une grande majorité des manipulations est mise en oeuvre de façon relativement inconsciente, et que par conséquent, de nombreux manipulateurs sont leurs propres premières victimes.
Voir aussi Jeu, Paradoxe
Marge
Bordure ou périphérie. En approche système, il est souvent affirmé que les changements significatifs viennent de la marge et pas du centre. La fonction de l'A.D.N. c'est de préserver l'héritage, non de trop accepter de modifications. Au point même que de nos jours, la modification génétique est généralement perçue comme un danger plutôt qu'un bien. Par conséquent, la fonction de la direction d'une entreprise ou du gouvernement d'un pays est priscipalement une fonction homéostatique.
Lorsqu'il est question de changements par une approche systémique, il est plus efficace de mettre en oeuvre des stratégies de transformation à la marge des systèmes que de tenter de les introduires trop près du centre. De la même façon en entreprise, il est plus efficace de créer des espaces d'expérimentations et de nouveauté dans des lieux anodins, un peu à la marge et qui n'attirent pas trop l'attention de la direction jusqu'à ce que leurs résultats exceptionnels attirent l'attention. C'est alors que le changement du système tout entier devient possible.
Masochisme
Stratégie qui consiste à se concentrer sur les moyens que l'on n'a pas, par définition toujours trop coûteux, plutôt que se centrer sur l'obtention rapide de résultats. Les préoccupations concentrées sur des moyens tels les finances, l’énergie et le temps nécessaire pour atteindre un objectif le rend toujours trop coûteux. Se centrer sur le bénéfice du résultat rend toute aventure légère.
En effet, si nous nous concentrons sur les moyens à mettre en oeuvre pour arriver à un but, ils sont généralement trop lourds, alors que si nous nous focalisons sur l’obtention de résultats exceptionnels, ils sont toujours motivants.
EXEMPLE : Une personne qui réussit exceptionnellement sa vie ne déploie pas dix fois plus d’énergie qu’une autre qui échoue. Elle agit tout simplement autrement.
Par conséquent, il est important de constater que la réussite est une dynamique beaucoup plus légère et agréable que de s’obstiner à ramer dans des galères. Le coaching est une approche qui repose sur l’accompagnement des clients dans la légèreté, centré sur leur réussite.
Voir aussi Cadre de référence, Moyens, Résultats
Métaculturel
Au sein d'un périmètre défini, une approche résolutoire des relations multiculturelles qui consiste à créer un nouvel ensemble « méta » culturel qui supplante les sous-ensembles culturels en relation.
Exemple : la création de l'Euro en Europe, qui supplante les monnaies nationales et le contexte monétaire des pays en relation.
Dans le cadre d'un rapprochement entre entreprises de cultures différentes, il est souvent utile pour un coach de poser la question suivante (qui repose sur une approche « base zéro ») aux acteurs concernés : Quelle "métaculture" complètement nouvelle et différente voulez-vous créer, en profitant de votre rapprochement pour tout remettre en question?
En effet, lors d'une fusion d'une acquisition ou d'un rapprochement entre deux partenaires comme dans un mariage, il est souvent beaucoup utile de définir à deux un tout nouveau terrain d'entente et de développement, plutôt que de se chamailler pour définir qui des deux s'adaptera au contexte de l'autre. Ce n'est qu'à la condition de créer un nouveau contexte métaculturel que la nouvelle entité dépassera le potentiel de la somme des parties constituantes.
Voire aussi ZéroMinimalisme
Le coaching performant repose sur le principe que "less is more" ou en français que "moins, c'est plus". Ainsi, moins le coach en fait, plus il laisse de la place au client, moins il dirige, plus le client détemine ses envies, moins il pose des questions et les choisit pour leur pertinence, plus le client peut clarifier ses enjeux.
Par conséquent, la maîtrise en coaching consiste souvent simplement à offrir un espace de croissance au client, sans plus. Cela fait que ce métier est très difficile à apprendre parce qu'il faut surtout désapprendre tous les réflexes qui poussent à en faire beaucoup trop.
Une autre stratégie minimaliste concernent le coaching de clients qui font face à un changement majeur, un projet imposant ou une transition dont les enjeux sont percus comme très importants. Ces situations peuvent provoquer chez le client de l'hésitation voire de la peur. Pour aider le client à sortir d'une possibilité de paralysie et à passer à l'acte, une approche minimaliste provoquée par une question telle "Quel est le plus petit acte immédiatement possible dans la bonne direction?"
DICTON: "Qui peut le moins... peut le plus".
Voir aussi Silence, Ecoute
Mission
Description verbale, souvent valorisante et volontariste de l’objectif opérationnel essentiel ou à long terme d'une personne, d'une équipe, d'une entreprise ou d'un autre ensemble collectif. Une mission s'inscrit généralement au sein d'un cadre de référence ou d'une « vision » de l'évolution du monde, de l'humanité, de la technologie, du potentiel de performance du client ou encore de son marché.
Une mission et la vision qui la justifie gagnent à être partagée avec le plus grand nombre de personnes afin de leur offrir l'opportunité de devenir des acteurs ou des sujets motivés qui pourraient s’impliquer dans sa réalisation. Pour validation, la vision affichée d’une entreprise est à mettre en rapport avec sa routine quotidienne observable et avec la réalité financière affichée, souvent beaucoup plus prosaïques, des budgets et résultats annuels.
Dans le cadre d'une vision à long terme de l'évolution de l'environnement, une mission d'entreprise gagne donc à être déclinée en stratégies puis en objectifs précis et mesurables à plus court ou moyen terme, avec des délais précis. Cela permet de s’assurer qu’une mission affirmée au sein d’une vision ne reste pas lettre morte mais qu'elle serve à réellement mobiliser puis diriger l'énergie active de l’ensemble de l’organisation concernée.
Le travail pratique d'accompagnement de la définition et mise en œuvre d’une mission individuelle ou d’entreprise (au sein de sa vision) fait partie intégrante du métier de coach.
Voir aussi Vision, Sujet, Budget, Leader.
Moment
Un instant, comme dans les expressions « c'est le bon moment », ou « ce n'est pas le moment ». Arrêt sur image, en quelque sorte, dans le flux continu du temps. Il est à considérer que nos problèmes, solutions, actions, paroles, etc. ne sont ni bons ni mauvais en eux-mêmes. Selon le moment choisi pour les exprimer, ils peuvent avoir des effets totalement positifs, relativement nuls, ou encore désastreux.
En coaching, il apparaît souvent qu'une question, un silence, ou une note d'humour n'est véritablement puissante que lorsque le moment est « juste », pour le client. Par conséquent, savoir choisir le bon moment pour intervenir fait partie intégrante de l’art du coach.
Voir aussi Temps,
Mondialisation
Traduction française du concept de « globalisation » dans son sens anglo-saxon, c’est à dire qui concerne à la fois le globe. Le mot français de globalisation concerne la globalité ou le tout, ce qui n'est pas forcément contradictoire avec le concept de mondialisation.
Quoi qu'il en soit, il est intéressant de constater que ce concept permet de développer chez les mêmes sujets un militantisme engagé à la fois contre la mondialisation ou globalisation économique et pour la globalisation ou mondialisation écologique et sociale.
Voir aussi Glocal, Systémique
Motivation
De motif, ou cause, comme au sein d’une relation de cause à effet. En entreprise, il est généralement acquis qu'une personne motivée accomplis plus et mieux à salaire égal qu'une personne qui ne l'est pas. La motivation fait avancer mieux et plus loin que l’essence qui permet seulement de faire tourner le moteur d’une automobile.
Lorsqu’une organisation considère que son personnel doit être artificiellement motivé afin de se mettre à agir, c’est qu’elle ne veut pas ou ne peut pas percevoir pas la capacité auto motrice de ses salariés. Elle relègue ces derniers à une existence d’objet, sans doute pour mieux pouvoir les déplacer à sa guise. Il faut savoir ce que l’on veut.
La réelle motivation humaine est généralement interne. Comme pour l’autonomie, la responsabilité, l’épanouissement, etc., la motivation ne peut être artificiellement provoquée sauf si l’on croit avoir à faire à des objets.
Le coaching est quelquefois perçu comme un métier bizarre, mal compris au sein de certains contextes organisationnels, peut-être parce qu’il affirme haut et fort que les personnes ne sont pas des objets dans la mesure où elles sont capables d’auto motivation au sein d'un contexte qui le permet.
Voir aussi Délégation, Objet, Sujet
Mots
Liés à notre inspiration, les mots, du Latin muttum, muttire :« souffler mot, parler », (Petit Robert) peuvent être des véhicules de sens qui permettent la création et l’entretien d’un cadre de référence personnel. Lorsque le sens des mots sont partagés au sein d’un véritable dialogue collectif, ils permettent la communication et l’émergence d’une culture ou d’un cadre de référence partagé.
Les mots sont aussi des traîtres. Ils sont trompeurs dans la mesure où le même mot peut véhiculer ou « traduire » des sens totalement différents, éventuellement complémentaires et quelquefois opposés auprès de personnes qui pourtant croient « s’entendre » ou se comprendre. Cela provient sans doute du fait que le véritable sens ne réside pas au sein même des mots mais plutôt entre eux, au sein de leurs interfaces, ce qui illustre que le language est véritablement systémique.
DICTON ITALIEN: « traduttorre, traditore » ou « traducteur, traitre ».
Voir aussi Hermes, interfaces
Moyens
En entreprise, synonyme des ressources habituellement allouées pour permettre l'atteinte d'un but ou l'obtention de résultats. Paradoxalement, ce mot est généralement utilisé presque exclusivement au pluriel pour évoquer des leurres qui nous permettent de croire que l'on n'a pas déjà tout ce qu'il faut pour réussir.
EXEMPLE: « Nous n'avons pas assez de moyens (personnel, informatique, temps, argent, soutien, etc.) pour augmenter nos ventes ».
Cette perception repose sur la croyance qu’il faut beaucoup de moyens pour accomplir des résultats performants. Cela est sans doute vrai s’il manque le seul moyen essentiel qui permet de déplacer des montagnes: la motivation.
DICTONS :
"Avec des moyens « moyens », on peut peu"
"Mieux vaut lutter pour obtenir les moyens de sa politique qu'avoir une politique de moyens"
La croyance que des résultats exceptionnels reposent sur des moyens illimités est la fondation même du Jeu de manipulation issu de l’Analyse Transactionnelle appelé « Jambe de bois »: « Si je n'avais pas ce handicap, je pourrais bien mieux réussir ». Il faut savoir qu’avec peu de moyens, une grande ambition et quelques effets de levier, il est possible de d'accomplir des miracles.
En réalité, un excès de préoccupation sur les moyens que l'on n'a pas est souvent un indicateur d'auto disqualification, de résistance au changement, de déficit d'ambition, d'un contexte d'incertitudes, de manque de confiance en soi ou dans l’environnement, de peurs, de manque de motivation ou de mobilisation vers un objectif, etc.
Il est à noter que faute d’ambitions, de nombreux managers et d’entreprises encadrées par leurs finances concentrent leur énergie sur la gestion des moyens afin de les limiter au maximum leurs frais. La gestion pingre de moyens remplace souvent la mobilisation ambitieuse pour atteindre des résultats de performance.
Dans ces entreprises, la formation et le coaching sont souvent perçus comme des dépenses relativement inutiles dont il faut limiter le coût. Or, lorsque des actions de formation et de coaching sont centrés sur l’obtention de résultats mesurables, les retours sur investissement s’avèrent relativement élevés.
Par conséquent, il est utile pour les professionnels des métiers de coaching, de conseil et de formation de vendre des résultats à leurs clients, plutôt que de leur vendre les moyens que sont le coaching, le conseil, et la formation.
Voir aussi Objectifs, Résultats, Leader
Naturel
Inné. Les comportement généralement considérés comme naturels par une personne, un groupe ou une organisation, sont plus souvent des habitudes personnelles ou collectives apprises, auxquelles ils s’identifient, mais qui ne sont pas naturelles du tout. Les comportements réellement considérés comme naturels sont limités aux instincts comme ceux de se nourrir, de se défendre, de communiquer, de respirer, de sucer, etc.
Presque tous nos comportements sont appris. Pour changer ces habitudes comportementales devenues "naturelles", il suffit généralement d’en roder de nouvelles, afin de peu à peu les considérer comme naturelles.
Pour devenir un bon coach, il est nécessaire d’apprendre des comportements, ou un savoir faire de relation, de communication et de réussite qui va souvent à l’encontre d’habitudes apprises. Ces nouveaux comportements modélisent auprès des clients que le changement durable est à la fois accessible et permet une plus grande performance.
Voir aussi Génétique
Noyau
En approche système, concerne le coeur ou la «partie centrale et fondamentale» d'un ensemble, qui tel le noyau d'une cellule biologique en contient l'A.D.N. Si les parents et surtout la qualité de leurs interfaces représentent le noyau d'une famille, le comité de direction joue ce rôle au sein d'une organisation et le gouvernement au sein d'un pays. Par conséquent, le noyau est le centre décisionnaire des ensembles vivants ou des organismes sociaux qui l'entourent. L'A.D.N. que contient le noyau d'un système détermine les caractéristiques fondamentales et processsus clés de l'ensemble du système.
La frontière interne principale sépare le noyau du reste de l'organisme. La décomposition ou destruction de cette frontière interne est généralement un signe avant-coureur de la décadence ou de la mort de l'ensemble du système concerné. D’où la fonction première de l’exécutif de tout pays ou de toute entreprise qui est de préserver ou de défendre sa propre capacité à prendre des décisions, faute de quoi l'ensemble du système qu’il dirige courrerait à sa perte.
Au sein de tout système, il est généralement observable que le noyau, d’ailleurs quelquefois appelé le « noyau dur », joue un rôle fondamentalement conservateur et inversement, que la nouveauté voire le changement vient plutôt de la périphérie du système voire à travers aa frontière externe de son environnement.
Lorsqu’un coach accompagne un comité de direction, il peut aider celui-ci à remodeler ses propres interfaces, croyances, habitudes, modes opératoires, comportements, communications, etc. Ces transformations au sein du noyau de l’entreprise permettront au reste de changer par modélisation. Inversement, si le comité de direction cherche à mettre en œuvre un changement conséquent dans le reste du système sans commencer par lui-même, les résultats seront généralement de pure cosmétique.
Il est aussi évident que l’accompagnement de comités de direction ou d’autres ensembles exécutifs nécessite de la part d’un coach une conscience claire et un respect profond des enjeux et des modes opératoire de la fonction de décision qui leur revient.
Voir aussi Décision, Systémique, Génétique
Objectif
But ou Cible. Forme virtuelle d’un résultat que l’on imagine lorsque l’on en est encore loin. Malheureusement un objectif est souvent perçu comme un plafond presque inatteignable alors qu’il est bien plus ambitieux de le visualiser comme le plancher d’un étage supérieur, comme le tremplin probable d’une étape ultérieure.
Voir aussi Levier
Certaines stratégies d’entreprises et de management reposent sur différents processus de fixation d’objectifs tels la « DPO » ou la « DPPO » (Direction Participative Par Objectifs), l’approche budgétaire, les entretiens annuels, etc. Ces processus annuels et quelquefois plus réguliers, offrent à l’ensemble des membres et organes d’une entreprise de nombreuses occasions de participer à des Jeux de pouvoirs internes relativement intenses et souvent accompagnés de moult prolongations. Ces Jeux apparemment centrés sur la fixation des objectifs de chacun permettent très paradoxalement aux protagonistes de longtemps se détourner de leurs ambitions.
Pour mettre en place ces Jeux, il est particulièrement recommandé à la hiérarchie d’imposer une vision d’objectifs très élevés, pour « motiver », et faire preuve de volontarisme. Il est utile aussi de faire miroiter des primes et ou un intéressement à leur atteinte voire à leur dépassement.
Il est aussi particulièrement recommandé à la base de résister en négociant de pied ferme tous ces objectifs vers le bas, de râler sur le manque de moyens adéquats et les incompétences de la hiérarchie et surtout de dissimuler toute possibilité de dépassement d’objectifs, afin de se ménager des réserves pour l’avenir.
En général, il semblerait que plus un processus de fixation d’objectifs est standardisé et déployé au sein d’une entreprise, plus celui-ci devient peu à peu un rituel administratif très coûteux en temps et en énergie et vide de sens.
En coaching, il est régulièrement constaté que lorsque l’on accompagne les personnes et équipes à définir et atteindre leurs propres ambitions, celles-ci dépassent largement celles de leur direction. Mais il faut savoir que plutôt que sur des objectifs, une déparche de coaching est surtout centré sur des résultats.
Voir aussi Breakthrough, Résultat, Leader
Objectivité
Illusion pseudo scientifique qui voudrait qu’une personne soit capable de percevoir la « vraie » réalité sans jamais l’interpréter. Le principe d’objectivité est utilisé lors de jeux de pouvoirs et de manipulation. Il permet par exemple, de contester la perception d’autrui en les accusant de ne pas être objectif, et d’imposer sa propre perception, qui elle, bien entendu, repose sur des faits indéniables.
Il est utile de rappeler que l’objectivité ne peut exister que lors de relations entre objets, donc n’impliquant pas de sujets. Une relation qui impliquerait un sujet, ou qui serait observée ou relayée par un sujet est automatiquement empreinte de subjectivité. Par conséquent, si l’on accuse quelqu’un de ne pas être objectif, c’est l’accuser de ne pas être un objet, peut-être pour qu’il le devienne et afin de pouvoir le manipuler comme tel.
Il s’ensuit que rien de ce l’on ne peut dire, voir, entendre, sentir, penser, etc. ne peut être objectif, pas plus que toutes les définitions au sein de ce précieux glossaire. Paradoxalement, si nous sommes réellement objectifs, nous devons immédiatement reconnaître que l’objectivité n’existe pas.
Voir aussi Perception, Projection, Illusion, Objet, Sujets, Analyse, Expert,
Objet
Entités physiques que l’on peut consommer, utiliser, déplacer, disposer, etc. sans jamais avoir à tenir compte de leurs opinions, de leurs motivations ni de leurs capacité d'action.
S’il est souvent utile de pouvoir se procurer les objets nécessaires à un certain confort de vie, leur intérêt réel est souvent limité par leur incapacité à se mouvoir et à créer par eux-mêmes.
Soulignons aussi que de nombreuses relations personnelles et professionnelles peuvent être perçues comme relativement insatisfaisantes et improductives par le fait que les personnes concernées, pourtant des sujets, se traitent en objets.
A ce sujet…, il est intéressant de constater que lorsque l’on se met à traiter des personnes comme des objets, elles acceptent rapidement de jouer le jeu, en étant de moins en moins actives, productives, ou créatives. Cette exceptionnelle capacité d’adaptation de l’être humain peut aller jusqu’à faire de la résistance passive, voire de décider d’arrêter totalement de bouger et se mette en grève, jusqu’à la reprise d’un vrai dialogue entre sujets.
Lorsqu’au contraire, tous les collaborateurs d’une entreprise perçoivent celle-ci comme un environnement de croissance et de développement reposant sur un réel dialogue entre sujets, ils y expriment leurs motivations, y déploient leur créativité et y accomplissent leurs ambitions, au grand bénéfice de l’ensemble.
La place que semble prendre le coaching aujourd’hui au sein de notre société et surtout au sein de nos entreprises semble être intimement liée à la motivation individuelle et collective de devenir de plus en plus les sujets de nos propres trajectoires.
Voir aussi Sujet, Motivation
Opportunité
Du Latin portus, qui conduit au port ou à bon port. Caractère de ce qui est opportun, favorable ou propice, comme le bon vent. Par conséquent, lorsque l’on sait où on veut aller, les opportunités se présentent. Mais encore faut-il savoir les saisir.
Afin de saisir des opportunité, ou profiter de ses fenêtres, il est aussi utile de percevoir des portes et des ouvertures là où les autres perçoivent des murs et des difficultés.
Voir aussi Cadre de référence, Perception, Problèmes, Entrepreneur, Action
Paradoxe
Contradiction qui en approche système est souvent assimilable à un « double lien » ou à une « double contrainte ». Il s'agit généralement d'une incohérence entre différents niveaux logiques d'une même pensée ou d’une même communication, dont l'ensemble est soit en contradiction totale, soit sans issue logique.
EXEMPLES:
"Sois spontané"
"Il est interdit d'interdire »
"Quand tu dis ça, ce n'est pas toi ».
"J'aimerais bien que tu m'offres des fleurs sans que je te le demande"
Dans les deux premiers exemples, la forme impérative est incohérente avec le contenu de l’ordre qui propose un comportement s’inscrivant dans l’autonomie. Les deux exemples suivants sont des grands classiques.
En entreprise, de nombreuses situations paradoxales relèvent d'une incohérence perçue entre la forme linguistique ou le processus de communication et le contenu d'un message.
EXEMPLES :
Un monologue d’une heure dispensé par un hiérarchique qui vante avec conviction les vertus de la concertation, du dialogue, du travail en équipe, etc.
L'obligation pour l'ensemble du personnel de participer à un stage d'une semaine centré sur le développement de leur autonomie et de leur motivation.
Une grand-messe menée par la direction sur la nécessité de déléguer davantage.
Au sein des mêmes organisations, il n’est pas rare de constater que les revendications de la « base » sont des expressions souvent aussi paradoxales que ces exemples de prescriptions paradoxales de la hiérarchie.
EXEMPLES:
« Donnez-nous plus de responsabilités »,
« On a besoin de plus d’autonomie »,
« On ne peut pas s'exprimer librement ».
Dans des contextes interpersonnels ou collectifs, il semblerait que le discours paradoxal des parties prenantes serve de façon inconsciente à faire « diversion » en préservant le statu-quo. L'objectif caché de ces affirmations verbales est d'éviter tout changement actif soit par la mise en œuvre d’actions responsables soit par la modélisation, en rendant l’autre responsable de tout ce que l’on ne fait pas.
ATTENTION : Le grand jeu de ces systèmes consiste à faire appel à des consultants ou coachs pour qu’ils mènent à leur tour des opérations de « motivation » ou de « responsabilisation » qui s’inscriraient dans le même esprit paradoxal. Bien entendu ces actions aboutissent aussi au même non changement.
Au-delà de ces discours foncièrement homéostatiques, l’accompagnement par un coach avec des stratégies plus systémiques peut aider une organisation à mettre en œuvre des actions dans le sens du changement mesurable souhaité. Cela nécessite toutefois un engagement actif de la part de toutes les parties prenantes.
Voir aussi Délégation, Autonomie, Polarité
Paresse
Lorsqu’elle est stratégiquement accompagnée par un peu d’ambition, la paresse est une stratégie d’efficacité qui consiste à obtenir des résultats conséquents en un minimum de temps et en déployant un minimum d’énergie.
Voir aussi Délégation, Masochisme, Levier, Positions, Résistance
Participation
Prendre part à, ou faire partie d’un ensemble, afin de prétendre récolter une partie des fruits de l’action menée par ce collectif. Terme qui couvre à la fois la capacité à donner à un collectif, comme lorsque l’on participe à une réunion, et la capacité à profiter des gains de ce collectif, comme lors de programmes de « participation aux résultats ».
DICTON : L’important c’est de participer » .
Noter qu'une partie d'un ensemble d'où vient le mot participation est le contraire d'un segment qui lui a perdu toute référence à l'ensemble d'origine, par segmentation. Il vaut mieux faire partie de quelque que de s'en segmenter.
Le principe de participation repose sur l’idée que les résultats d’un ensemble sont systémiques, c’est à dire qu’ils dépassent le potentiel de la somme des résultats de chacune des parties constituantes de l’ensemble, prise individuellement.
Voir aussi Système
Passivité
Stratégies d'évitement de résolution de problèmes qui servent à éviter de se poser les bonnes questions ou d’œuvrer dans un sens constructif, quelquefois sans en avoir l’air. Il existe de nombreuses formes de passivités, dont les suivantes inspirées d’une typologie proposée par l'Analyse Transactionnelle.
La passivité la plus évidente et la plus simple est bien entendu de ne rien faire,
Nous pouvons quelquefois de tenter de fuir un problème, qui a souvent la fâcheuse tendance à nous retrouver.
Il est aussi possible de nier l'existence du problème, de solutions ou de sa propre compétence à faire quelque chose pour le résoudre : « nous n’avons pas les moyens nécessaires » .
Il est possible de faire autre chose, pour parâitre beaucoup trop occupé.
Il est possible de procéder par revendications paradoxales afin de rendre les autres responsables de sa difficulté à passer à l’acte: par exemple "il faut d'abord nous motiver".
Il est possible de faire diversion en manifestant des émotions excessives ou inappropriées telle la joie, la tristesse, la colère, la peur,
Il est possible de mettre en oeuvre un Jeu de manipulation afin de rendre les autres responsables, de se poser en Victime, de Persécuter, de chercher un Sauveteur, etc.,
Il est possible de s’adapter au problème pour qu'il réapparaisse de façon régulière,
etc. la liste est longue, ce qui révèle notre capacité créative à éviter de résoudre nos problèmes
Lorsqu'un problème est réellement résolu, il disparaît pour toujours, et cela laisse quelquefois le sujet au dépourvu, face à lui-même et son avenir. Par conséquent, les problèmes peuvent être utiles dans la mesure ou ils nous occupent (ou mieux, nous "préoccupent") à la manière d'un CDI, sous forme d'un emploi à vie.
Le rôle du coach consiste quelquefois à accompagner son client individuel ou collectif dans l'élaboration du projet qui lui permettra de centrer son énergie sur ce qu'il souhaite vraiment construire. Dès lors, il est possible qu’un certain nombre de problèmes perdent leur utilité, et disparaissent d’eux mêmes.
EXEMPLES :
« Si vous n'aviez pas ce problème, que souhaiteriez-vous réellement faire?».
« A supposer que ce problème soit résolu, comment voyez-vous votre environnement idéal? »
Voir aussi Problème, Paradoxes
Perception
Pour le fisc en ce qui concerne les impôts, synonyme de « recouvrir », ou « reprendre » ce qui leur appartient. C'est pareil pour nos perceptions en communication: la perception est un concept fondamental qui permet d’expliquer presque tous les phénomènes de mauvaise communication interpersonnels et interculturels.
Ferception est une fonction par laquelle « l'esprit se représente les objets », selon le Petit Robert, « une perception est une interprétation de la réalité fondée sur le passé » selon Watzlawic. Ces deux définitions nous proposent un cadre de référence qui rend notre « réalité » extérieure et intérieure toute relative.
Une perception est donc fondamentalement personnelle : la réalité perçue est filtrée par les sens de celui qui perçoit avant d'être entièrement construite par son cerveau en se reposant souvent sur une bonne dose d'influence culturelle. Le passé constitué d’une foule d'expériences personnelles et collectives influence en effet chacune de nos perceptions.
CITATION : « C'est une maladie naturelle à l'homme de croire qu'il possède la vérité ». (Pascal)
Une perception est donc une sorte de « projection » personnelle, auto confirmée par nos sens. Ce phénomène consiste à « reprendre » ce qui nous appartient, d'où la cohérence avec le concept de « recouvrement » des impôts.
Lorsqu'une personne ou un collectif est dans l'illusion qu'elle perçoit la « réalité » en lieu et place de la confirmation d'une projection de son propre cadre de référence, elle ne peut souvent que disqualifier les perceptions différentes ou contradictoires proposées par autrui ou par l'environnement.
Chacun ayant fondamentalement droit à sa propre réalité, ce phénomène permet la différenciation et l'individuation. Lorsque, comme avec le fisc, une personne veut « imposer » à autrui sa propre perception ou son cadre de référence personnel, alors commencent nos difficultés de dialoguer et débutent de nombreux conflits et jeux de pouvoirs.
CITATION : Je ne perçoit pas le monde tel qu’il est, je le perçoit tel que je suis.
Voir aussi Projection, Illusion
Plan d'Action
Schéma, processus ou procédure de mise en œuvre d’une décision. Un bon plan d’action est précis par la qualité pratique des actions proposées, par la précision des délais, la définition des mesures de succès et des instruments de mesure, etc. Tel un décret d’application d’une loi, le plan d’action rend une décision tangible. Par conséquent, une décision sans plan d’action peut souvent être perçue comme un vœux pieu.
Le coaching est aussi une approche qui se veut concrète par sa préoccupation et ses outils centrés sur la mise en œuvre des décisions des clients. Par conséquent, le coaching n’est pas centré sur la seule prise de conscience du client. Au delà de ses décisions, le coaching se penche aussi sur l'accompagnement des actions du cleint.
ATTENTION : Il faut cependant se méfier de ne pas réduire le coaching à un travail de production de plans d’actions ni penser que c’est que le plan d’action qui valide la qualité d’une séquence de coaching.
En effet, ce qui caractérise une séquence réussie de coaching c’est que l’action envisagée par un client repose sur une toute nouvelle perspective, potentiellement bien plus performante, précédemment provoquée par des questions et reformulations puissantes, elles mêmes provoquées par une relation stimulante.
Voir aussi Résultats
Polarité
Phénomène de relation et de communication (verbale et d'énergie) répétitif (donc prévisible) qui se manifeste entre deux ou plusieurs personnes ou systèmes. De ce processus d'échange en monologue (seul face à autrui ou un groupe), en argumentation (en face à face) ou en triangle (en face à face, lui même en présence d’une tierce personne, d’un objet ou d'un groupe) résulte un manque de circularité ou de fluidité multipolare.
En physique, il est connu que toute énergie déployé dans un sens suscite presque automatiquement une énergie équivalente et contraire qui annule la première. Ce phénomène en électricité s’appelle la résistance et en entreprise la résistance au changement, surtout lorsque celui-ci est imposé par la hiérarchie dans le cadre d'une polarité verticale.
L’équivalent d'une polarité en communication se manifeste lors d’une discussion : toute intention déployée par un interlocuteur dans un sens précis suscite immédiatement le la part de l’environnement une intention contraire qui a pour objet d’annuler la première. Cette polarité est bien illustrée par le Jeu de Oui, Mais.
C’est pour cela sans aucun doute que le coach ne cherche pas à influencer son client, et ne manifeste aucune intention quant à la forme ou les moyens que peuvent prendre son parcours.
En situation de coaching individuel ou collectif tel un coaching d'équipe, le rôle du coach est souvent aussi d'intervenir sur les processus de polarité propres aux système du client collectif. Cela consiste à mettre en oeuvre des techniques qui dévient les « polarités » interpersonnelles ou collectives afin d'augmenter progressivement le niveau de circularité de la communication ou de l’énergie au sein du système.
Voir aussi Aspiration, Judo, Circularité, Vide
Position
Selon l'approche système et dans le cadre d'une relation, il existe deux types de positions (et non 36 !): La position haute et la position basse.
Position haute:
Position de direction affirmative, assertive ou dominante par son attitude et caractérisée par la communication verbale ou digitale. Elle consiste à être et agir de façon réactive et centrale, en symétrie avec l'interlocuteur (en escalade relationnelle sur le même terrain, par exemple en argumentant pour avoir raison) et en suivant une logique linéaire. Paradoxalement, et malgré les apparences, la position haute est considérée en approche système la plus faible dans la mesure où le sujet se met à découvert et provoque de la résistance.
Position basse:
Position de délégation (vers le haut ou vers le bas) plus habile sinon fluide et caractérisée par la communication non verbale, ou analogique. Elle consiste à être et à agir à la périphérie plutôt qu'au centre, de façon plus active ou proactive (non réactive) et en complémentarité avec l'interlocuteur en se positionnant sur un autre registre ou terrain, en suivant une logique non linéaire. La position basse est considérée comme plus habile ou stratégique, dans la mesure où elle « dirige » l'interlocuteur en l'obligeant à réagir à une créativité relationnelle incessante.
Si la posture du coach est plus confortable en position haute en ce qui concerne la maîtrise du contexte par exemple en étant garant de l'élaboration et du respect du contrat, il lui sera utile de savoir manier de façon stratégique la position basse tout au long de sa relation avec le client individuel ou collectif.
Voir aussi Judo, Vide
Pouvoir
Capacité d'action, comme pour le concept de « puissance » ou d’empêcher l’action comme le pouvoir de nuisance si cher à nos politiciens. Le concept de pouvoir concerne surtout la capacité de faire et de « faire faire » par les autres, comme au sein d'une relation hiérarchique, alors que la puissance peut être perçue comme une force plus tranquille de capacité à se mouvoir sans dépendre d’autrui ni craindre leur capacité à restreindre ou nuire.
Le concept de pouvoir est par conséquent souvent perçu de façon négative: "abus de pouvoir" (sur les autres) en opposition au concept de "puissance", qui définit une force intrinsèque et plus personnelle.
Il existe en entreprise et ailleurs différentes formes de pouvoir comme le pouvoir légal, juridique ou contractuel, le pouvoir de compétence ou d’expertise, le pouvoir d’influence ou relationnel, et le pouvoir de l’action comme lorsque l’on met les autres devant un fait accompli.
Les compétences d'un coach sont réputées au service du développement de la puissance d'un client plutôt que de son pouvoir. Cela dit, une démarche de coaching accompagne le client dans le développement de sa compétence, de ses relations et de sa capacité d’action durable.
Voir aussi Puissance
Préjugé
En communication, un préjugé est une opinion que l'on se forme au sujet d'un ensemble inconnu ou d'un évènement futur. Comme nos perceptions qui ne sont que des préjugés en temps réel, nos préjugés reposent sur notre cadre de référence, sur notre passé, sur la culture ambiante, sur notre éducation, etc.
Voir aussi Projection, Perception
Problème
Mot galvaudé qui sert à évoquer le contraire de la direction que pourrait prendre un travail de coaching. Si ce qui pousse un client (ou son environnement) à faire appel à (ou à prescrire) un coaching est bien souvent un inconfort ou un problème dans le présent, le coaching est surtout une démarche centrée sur une aspiration vers des solutions pour changer d’avenir.
EXEMPLES :
Si un client veut perdre du poids, le coaching peut plutôt l’aider à gagner en légèreté.
Si un autre client veut mieux jongler avec ses contraintes, le coaching peut l’aider à s'en libérer.
Si une équipe souhaite devenir plus efficace, le coaching peut lui permettre de doubler sa performance.
Si un client part du principe qu’il faut bien comprendre son problème pour en trouver la solution, la découverte d’une solution totalement originale permet aussi de comprendre autrement ce qui paraissait être un problème.
Par conséquent, si le client souhaite souvent longuement expliquer ou définir son problème, le véritable travail de coaching ne peut véritablement démarrer que lorsque le client commence :
d’abord à radicalement changer de perspective pour percevoir des opportunités là où n'apparaissaient que des limites.
puis à se centrer sur la recherche et mise en oeuvre de nouvelles solutions.
Voir aussi Aspiration, Indicateurs
Processus
Dans le contexte de la communication, ne pas confondre le concept de processus avec celui de procédure. Par rapport aux procédures, un processus est plutôt une "procé-molle".
Un processus est un ensemble structuré de phénomènes actifs et interactifs organisés dans le temps, comme un processus de croissance ou d’évolution. Pour un ingénieur, cela pourrait correspondre à un processus de fabrication, qui est pour un coach beaucoup plus proche d'une procédure.
Il est souvent affirmé que le coach est centré sur les processus du client plutôt que sur le contenu de son discours. Cette affirmation fait référence à un éventail relativement large de champs d’observation à commencer par les structures linguistiques du client, ses habitudes comportementales, ses scénarios de réussites et d’échecs, ses schémas de pensée et d’émotion, ses croyances auto-confirmantes, son système de valeurs, ses motivations profondes, ses aspirations, ses habitudes de relation, etc. L'observation de cet éventail de processus permet une bien plus grande compréhension du client et offre une bien meilleure compréhension de sa relation à son objectif.
Par conséquent, les processus du client s’expriment non seulement en relation à son discours mais aussi au sein de la relation avec le coach, dans son rapport à son objectif ou son ambition, dans sa façon de se développer voire de se transformer, etc. L’observation et l’écoute de tous les processus du client y compris dans sa relation avec le coach offrent à ce dernier de nombreuses occasions de proposer ou provoquer de subtils rééquilibrages de cadres de références.
Il existe quelques ensembles théoriques qui décrivent des processus précis et répétitifs comme par exemple les notions de Jeu, de mini-scénario et de scénario en Analyse Transactionnelle. La limite de ces modèles réside dans leur parti-pris pour une approche relativement négative, souvent abordée dans un contexte presque thérapeuthique. Au sujet de la notion de Jeu, par exemple, il y a encore trop peu de réflexion à l’heure actuelle sur ce que pourraient être des processus répétitifs positifs et constructifs.
Au sein d’une équipe aussi, les processus collectifs révèlent la qualité des interfaces opérationnelles et expriment de nombreux éléments de la culture active du système.
EXEMPLES :
Les processus de réunion au sein d’une équipe sont souvent répétitifs, relativement identiques d’une réunion à l’autre alors que les contenus ou les sujets traités offrent aux participants l’illusion que leur travail est différent.
Les processus d’une reflexion collective dont l’objet est de préparer une collaboration au sein d’un partenariat donnent de nombreux indicateurs sur les futurs processus qui structureront voire détermineront la réussite de ce même partenariat.
En approche système, il est conceptuellement utile de considérer que des processus servent à inconsciemment structurer des phénomènes ou des actions au sein d’ensembles cohérents, afin de les reproduire, pour limiter la complexité qui consisterait à les réinventer à chaque fois. Les processus seraient ainsi dans le temps l’équivalent de l’ADN dans la matière. Par conséquent, un processus donné au sein d’un système précis s’inscrit dans son cadre de référence et a tendance à s’auto justifier et à se renforcer.
EXEMPLES : Pour une personne ou un ensemble, une approche analytique appelle plus d’analyse, les émotions appellent plus d’émotions, le contrôle appelle plus de contrôle, l’attente et le report appelle plus d’attente et plus de report, des réunions appellent plus de réunions et la discussion appelle plus de discussion.
En coaching, le parti-pris de se centrer sur l’action centrée sur des résultats appelle plus d'action, ce qui génère de meilleurs résultats. Par conséquent, en privilégiant l'action, le coaching est une approche résolument centrée sur le développement de processus efficaces centrés sur l’obtention de résultats durables.
Voir aussi Génétique, Jeu
Projection
Presque synonyme de perceptions en ce qui concerne la communication. La projection comme la perception est un phénomène auto confirmant qui consiste à croire, voire à confirmer, que ce que l'on perçoit correspond à la réalité.
Un extraverti accorde généralement plus d'importance à l'expression des perceptions ou projections des autres, alors qu'un introverti accorde plus d'importance aux siennes, sans nécessairement les exprimer.
Voir aussi Perception, Illusion, Réalité
Projet
Plan, intention, résolution. Terme apparenté à "projection" comme dans l'avenir. Si « L'homme est projet » en tout cas selon Sartre, alors sans doute nos projets servent aussi à nous différencier du singe. La force existentielle d'un projet provient du fait qu'il nous permet de nous définir un peu plus en fonction de notre avenir potentiel, un peu moins en fonction du poids de notre passé.
Au niveau plus systémique individuel ou collectif, un projet est apparenté à un « champ de forme » ou à un ensemble imaginé ou virtuel qui attend sa matérialisation. Un projet est à l'image d'un « moule », composé à la fois d'une forme et d'un vide. Il attend d'être rempli par un contenu, afin de lui donner une structure. Par conséquent, un projet est une visualisation détaillée d'un ensemble à créer, qui précède et permet sa "mise en matière". Constatons qu'au sein de notre culture relativement matérialiste nous accordons quelquefois malheureusement beaucoup plus d'importance au futur contenu d'un projet qu'à sa forme initiale.
Il est généralement admis que plus un projet collectif répond aux aspirations d'un grand nombre de personnes, telle une conspiration, plus il a des chances de se matérialiser. Il est aussi envisageable que ce soit surtout l’énergie ou l'aspiration de ces acteurs qui permette la matérialisation de leur projet.
Pour un client individuel ou collectif en coaching, la bonne définition d'un projet est indispensable soit par la quantité d’énergie et de moyens qu’il mobilise, soit par son absence et la nécessité de le faire émerger, de le définir pour ensuite le mettre en oeuvre. Peu ou prou, la pratique de coaching concerne donc très souvent l’accompagnement de projets.
Voir aussi Héritage, Conspiration, Résultats, Temps
Puissance
Force intrinsèque, alors que le pouvoir qui en est quelquefois son expression est une force appliquée. La puissance serait donc à l’être ce que le pouvoir est au faire.
Il est à noter que dans de nombreux métiers de développement personnel et de communication dont quelquefois en coaching, le concept de puissance est souvent valorisé au dépend de celui de pouvoir, comme si en passant à l’acte, la puissance perdait de sa noblesse. Ce cadre de référence quelque peu disqualifiant au sujet des hommes femmes d’action mérite sans doute remis en question.
En coaching, le client est non seulement considéré comme puissant mais aussi comme intrinsèquement intelligent, créatif, motivé, et très bien renseigné sur tout ce qui le concerne. Le coach lui offre tout simplement un espace de croissance, et l’accompagne dans sa démarche jusqu'à l'aider à développer ses capacités de passage à l'action.
La notion de puissance sert aussi à qualifier certains outils de coaching. La question puissante, par exemple, est la clef de voûte parmi les compétences du coach. Elle sert à provoquer chez le client une surprise, un changement de perspective, un élargissement du cadre de référence, une prise de conscience.
Une question puissante ne peut être servie qu’au bon moment, lorsque le client est en confiance au sein d’une relation respectueuse, bien centré sur son enjeu ou sur son ambition. Pour qu’un entretien de coaching soit complet, la prise de conscience du client doit être accompagnée jusqu’à être traduite en objectifs d’application et en plan d’actions mesurables.
Voir aussi Pouvoir, Résultat, Entrepreneur, Questions
Qualité
Au singulier, la notion qualité concerne le degré de constance ou de prévisibilité d’un bien ou d’un service selon des critères définis, sur un marché déterminé, au sein d'un contexte culturel précis.
Lorsqu'il rejoint la notion de luxe, le concept de qualité est quelquefois perçu comme synonyme de perfection ou de « zéro défauts » au sein d'un cadre de référence totalitaire (« zéro tolérance »).
En entreprise, et quelquefois sans précisions excessives, un haut niveau de qualité figure parmi les promesses qui accompagnent les biens et services proposés à la clientèle. Il est à souligner toutefois que les instruments de mesure du niveau de qualité promis véhiculent souvent un cadre de référence beaucoup plus complaisant. Il n'est pas rare de constater par exemple, que certaines entreprises affichent avec fierté un taux de 85% ou 90% de satisfaction de leurs clients, plutôt que de souligner qu'ils en ont régulièrement 10% ou 15% d'insatisfaits, ce qui est énorme.
A l'aube de l'ère de l'information, un degré élevé de qualité ou prévisibilité dans la vente d'un bien (ère industrielle), d'un service (ère de la relation) ou d’une information (ère digitale) permet de créer de la valeur ajoutée.
Qualités
Au pluriel, ce terme peut prêter à confusion. D'une part il désigne les dimensions positives d'un sujet ou d'un objet, comme par exemple: « cette femme n'a que des qualités » et d'autre part il désigne les critères qualitatifs, donc à la fois les atouts et les limites d'un objet ou d'un sujet, comme par exemple « les qualités d'un moteur ».
Cette confusion est sans doute présente pour nous rappeler qu'à la manière du Yin et du Yang, nous avons tous les qualités de nos défauts et vice versa. L'un n'est que l'ombre de l'autre. En effet une « rapidité de compréhension » ou une « lenteur réfléchie », une "grande sensibilité" ou une "bonne capacité à encaisser" peuvent être des qualités ou des défauts selon le contexte et surtout, selon la perception ou la projection de l'observateur.
Le débat sur l'importance que l'on doit accorder aux qualités positives ou négatives fait toutefois toujours rage au sein de différents milieux du monde de la communication, du développement personnel, de l'apprentissage et maintenant du coaching. Les conclusions des uns et des autres sont largement influencées par des cadres de références auto-confirmants culturels et psychologiques.
Il est utile de rappeler que les recherches pédagogiques ont maintes fois confirmé que la communication la plus efficace est celle qui équilibre les informations « positives » et « négatives » sur le parcours et les progrès d'un sujet lors de son apprentissage. Trop de renforcement positif peut développer une autosatisfaction complaisante, et trop de commentaires négatifs peuvent provoquer un abandon démotivé.
Par conséquent, quelle que soit l'attente du client individuel ou collectif, la neutralité proverbiale du coach ou du consultant consisterait sans doute à fournir autant dans une dimension que dans l'autre. Au delà de la neutralité, cette attitude offre aussi un contexte d'apprentissage complet, au sein duquel le client peut développer son propre équilibre autonome.
Voir aussi Feedback, Feedforward, Bienveillance
Questions
Phrase en forme interrogative en vue d'obtenir de nouvelles informations. Le contexte de leur utilisation peut toutefois varier de l'interrogatoire policier à l'interview non directive d'une étude sociologique.
La compétence qui consiste à savoir poser de bonnes questions et surtout l'art de poser une seule question puissante est, paraît-il, la pierre angulaire de la pratique du coaching. Encore faut-il discerner entre questions et questions. Les plus puissantes permettent de créer un vide qui servent littéralement à aspirer les réflexions et motivations les plus profondes du client. Ces questions sont celles auquelles le client répond d'abord par un profond silence, signe de recherche intérieure.
Les questions les moins utiles sont informatives, centrées sur le passé et sur la compréhension du problème ou du contexte du client. Elles ne servent souvent qu'à renforcer son cadre de référence et à l'aider à se perdre au sein de nombreux détails historiques.
EXEMPLES:
« Pouvez-vous décrire le contexte de votre situation actuelle? »
« Qu'est-ce qui vous empêche de résoudre votre problème? »
Des questions plus "puissantes" en coaching sont centrées sur l'avenir du client et sur son potentiel de solutions. Mieux, elles sont posées de façon à faciliter la transformation du cadre de référence du client.
EXEMPLE : « A supposer que votre problème soit résolu de façon satisfaisante avant la semaine prochaine, que pourriez-vous faire en priorité dès cet après-midi?».
Plus techniquement, il est souvent utile de faire un choix judicieux entre l'utilisation des question ouvertes plus appropriées en début de d'entretien de coaching et que plus tartivement des questions fermées qui comme un entonnoir préparent les décisions ou conclusions du client.
EXEMPLES: « qu'est-ce que vous voulez faire? », « quelles sont vos options ? », puis « vous préférez commencer par l'option A ou par l'option B? ».
Ensuite, il vaut mieux savoir utiliser des questions neutres plutôt que dirigées, qui cherchent à influencer la réponse.
EXEMPLES:
« Voulez-vous que l'on se revoit rapidement ou préférez-vous vous donner un peu plus de temps? » (neutre/fermée) …que des questions influencées
« Ne voulez-vous pas que l'on se revoit assez rapidement? ».
En coaching, les meilleures questions ou les plus puissantes sont celles qui aident le client à prendre conscience des limites de son cadre de référence ou de sa façon de penser afin de lui permettre de chercher autrement.
EXEMPLE : « Si les deux options que vous envisagez n’étaient que deux facettes d’une même solution, quelle serait une autre option réellement différentes de celles-ci ?
De nombreux coachs sont beaucoup trop préoccupés par les prochaines questions qu'ils vont devoir poser à leurs clients aux dépens de l'écoute profonde du sens de leurs propos ou de leur façon de réfléchir. Ces clients seraient souvent mieux accompagnés par un silence attentif parsemé de relances passives, de reformulations judicieuses, ou encore de commentaires qui servent à déséquilibrer les cadres de références trop limités.
Voir aussi Vide, Silence, Relances, Reformulation
Réactivité
Capacité de réaction instinctive et immédiate, comme lorsqu'un réflexe corporel se met en oeuvre sans que le cerveau ne soit préalablement consulté. Bien entendu, après coup, l'information circule pour permettre au système de tirer un enseignement durable issu de la situation d'urgence.
Si au sein des entreprises, la réactivité s'amenuise avec la fâcheuse tendance de la hiérarchie à vouloir tout contrôler et centraliser, elle se développe tout naturellement au sein des systèmes décentralisés et en réseau qui mettent en oeuvre une réelle dynamique de délégation.
EXEMPLE: Une réelle réactivité consiste à décrocher son téléphone après une seule sonnerie, et non après trois comme le prétendent bon nombre de fonctionnaires. Il est toutefois aussi utile d'envisager la "proactivité" qui consisterait à appeler le client avant qu'il ne le fasse.
Résolument centrée sur le développement de la responsabilité de ses client et sur l'obtention de résultats de performances, le coaching est réputé efficace dans le développement de la réactivité.
Voir aussi Juste à Temps, Délégation, Réseau
Réalité
Si comme le dit le dicton, la réalité dépasse la fiction, elle échappe aussi à notre perception. En toute relation interpersonnelle comme iinterculturelle, la grande manipulation consiste à croire et faire croire qu’il y a qu’une seule réalité et qu’elle est indéniable ou incontournable.
Si à un instant « T », il peut éventuellement exister une perception d’une réalité partielle et consensuelle autour d’un objet limité, il y a au minimum autant de réalités que de personnes qui perçoivent. Par conséquent, en ce qui concerne nos perceptions, la réalité, c'est qu'il n'y a pas de réalité.
Le coaching est un métier fondé sur le dialogue et le maniement judicieux d’outils de communication, dont l’objet est réputé aider tout sujet individuel ou collectif à définir et construire sa propre réussite, en se reposant sur ses propres capacités et motivations et en oeuvrant au sein de sa propre réalité.
Voir aussi Perception, Interprétation, Dialogue
Reformulation
Une reformulation efficace est autre chose que la répétition rituelle voire redondante d'une information reçue. En effet, une reformulation re-exprime le contenu linguistique (ou digital) d'une communication, mais avec des mots subtilement différents, afin de manifester à l'émetteur d'origine que l'on a compris le sens profond de son expression.
Ainsi, l'objet d'une reformulation est de renvoyer à un émetteur son message, en respectant le fond et en personnifiant la forme (sauf les mots clés), afin de lui permettre de continuer à développer ou explorer son idée, peut-être avec de nouvelles permissions et dans de nouvelles dimensions.
La re-expression des sentiments est une sorte de reformulation plus intime et quelquefois plus intrusive qui exprime une interprétation de la communication analogique (qui passe par la gestuelle, la position, le ton, les expressions, etc.) de l'interlocuteur afin de lui dire que l'on a perçu quelque chose d'autre, de plus important, au-delà de ses simples mots.
EXEMPLE "Quand tu parles comme ça de ta maison et de ton jardin, je sens la qualité et l'importance de l'enracinement et de la paix que ces lieux te procurent."
L’objet de cet « outil » de communication est d’offrir au client ou à l’interlocuteur une opportunité ou une permission d’explorer et de communiquer une dimension plus personnelle du contenu de son expression. Inutile de préciser qu’au-delà de la formulation de questions, de tels outils peuvent occuper une place privilégiée dans la panoplie professionnelle d'un coach.
Voir aussi Silence, Ecoute, Questions
Relances
Techniques de communication d'interview et donc de coaching, très faciles et efficaces, et beaucoup trop souvent oubliées par des coachs au profit de questionnements interruptifs. Les relances servent essentiellement à suivre et à « faire parler » l'interlocuteur sans chercher à l'influencer.
Les relances « passives » sont une sorte de « ponctuation » linguistique ou gestuelle, souvent en onomatopées (relances passives), que l'on émet pour jalonner le discours ou l'action de l'autre et qui illustre qu'on le suit attentivement. Cette technique est habituelle dans les métiers commerciaux.
EXEMPLES : hm-hm, hm-hm, oui, oui, ah bon?, oui! hm-hm. (hochements de tête ou clignement des yeux dans le rythme du discours de l'interlocuteur) etc.
Quelques relances plus « actives » consistent à répéter le dernier mot de l'interlocuteur avec une intonation interrogative, ou encore à demander d'en savoir plus sur un mot clé au sein de son discours.
EXEMPLES : « Prochainement? » ou encore « Prochainement, c'est pour quand, par exemple? »
Afin de ne pas influencer le sens ou le rythme de la réflexion de l'interlocuteur accompagné, le propre des bonnes relances est de rester « neutres » sur la forme et sur le fond. Il s'agit de suivre l'interlocuteur sans le presser ni l'interrompre tout au long d'une écoute attentive, et de ne pas utiliser de mots clés autres que ceux qui sont issus de son discours.
En coaching qui est rappelons-le centré sur des résultats, il est utile de relever et répéter des mots centrès sur l'avenir et les solutions du client plutôt que ceux centrés sur l'analyse de son passé, sur ses difficultés, sur ses émotions négatives ou sur son problème.
Puisque le vide appelle le plein, il en découle que quelquefois en face à face, la meilleure « relance » est tout simplement une présence chaleureuse et un regard attentif accompagnés d'un silence respectueux.
Voir aussi Ecoute, Silence, Vide
Réseau
Par excellence, un réseau est aujourd'hui considéré comme la structure la plus performante. C'est la structure organisationnelle de délégation, plate, distribuée, décentralisée, légère et réactive, donc proche de la réalité du terrain comme de celle du client. Au niveau systémique, un réseau est aussi le type de structure dont l'efficacité repose le plus sur de nombreuses interfaces directes et efficaces entre tous ses membres, sans forcément passer par un centre. Si ce dernier existe au sein d'un réseau, il n'est souvent que régulièrement « informé » des initiatives locales.
Les réseaux sont à l'image de la « toile » Internet et de certains processus ou certaines organisations qui y ont vu le jour comme les « chats » et autres Linux, développés en parité émergente. Les réseaux existent dans un cadre de référence à l’inverse opposé d’autres organisations beaucoup plus classiques, hiérarchisées, territoriales et centralisées. Les structures en réseau existent depuis fort longtemps, en marge de notre réalité occidentale.
EXEMPLE: Les systèmes sociaux propres aux cultures tribales ou bédouines qui resurgissent à notre conscience aujourd'hui dans la forme d’organisations terroristes structurées « par cellules autonomes ».
La force centripète qui maintient un réseau (dont la structure est relativement centrifuge) repose souvent sur un ciment immatériel, de type visionnaire ou idéologique. Ce ciment soude tous ses membres au sein d'un ensemble apparemment dispersé et immatériel. Chaque membre d’un réseau agit donc avec une très grande autonomie, se considérant comme son propre centre de décision, tout en respectant scrupuleusement l'esprit et la mission de la vision collective. C'est sans doute pour cela que beaucoup d'entreprises accordent tant d'importance à la définition claire d'une vision mobilisante pour ses membres.
Par conséquent, il est intéressant de souligner que l'appartenance à un réseau exige souvent beaucoup plus d'engagement personnel que l'appartenance à des structures plus classiques ou hiérarchiques où l’essentiel de la responsabilité est « déléguée » vers le haut de la pyramide de décision.
La coresponsabilité réellement partagée par tous au sein d'un réseau échappe souvent aux personnes et organisations qui souhaitent mettre en oeuvre ce type de structure dont la forme occidentale la plus proche, qui nécessite beaucoup moins d'engagement personnel, est l'organisation dite « matricielle ».
Il est à envisager que le développement de l'Europe, qui rappelons-le n'a pas encore une réelle « constitution », repose aussi sur la vision d'une organisation de type réseau. Elle manque aujourd'hui de puissance au niveau de son ciment idéologique alors que bon nombre des pays qui en font partie privilégient encore un cadre de référence désuet reposant sur un contexte formel, hiérarchique, territorial et centralisateur.
L’organisation en réseau est un type de système qui manifeste une grande cohérence avec l’esprit du coaching. Tous deux facilitent ou permettent le développement de la "subsidiarité" ou de l’autonomie responsable et la performance durable des personnes et des systèmes. Il est vrai aussi que le coaching est une approche qui a vu le jour presque en coïncidence avec la révolution de l’information qui a très largement contribuée au développement d’organisations en réseau dans le monde occidental.
Voir aussi Révolution de l’Information
Résistance
La resistance en physique est une force opposée à une force équivalente appliqué dans une direction donnée. Dans un cadre relationnel, la résistance peut être considéreé comme équivalente à une forme de rébellion, même lorsqu'elle est passive, par des stratégies d'intertie.
Par conséquent, la résistance « au changement » souvent décriée en entreprise peut être considérée comme la réaction saine d'une personne ou d'un ensemble de personnes mises face à une transition ou un changement imposé. Lorsqu’un changement est subi, le ou les acteurs concernés se sentent réduits au rang d'objets qui doivent subir le changement plutôt que participer à sa mise en oeuvre. En réalité, ces acteurs relégués au rang d’objets lors d’une transition résistent plus souvent à leur changement de statut qu'à la nouveauté d'un projet.
Lorsqu’un changement ou un nouveau projet est proposé à tous les acteurs concernés en respectant leur capacité d'adaptation et d’initiative, leur réaction est souvent autrement plus positive, sinon responsable. Par conséquent, lorsqu'il s'agit d'opérer un changement important au sein d'une équipe ou d'une entreprise, il est préférable de concevoir et de mettre en œuvre un processus permettant au plus grand nombre de personnes d'y trouver une place d'acteur responsable.
Lorsqu'un client semble « résister » face au coach, cela est souvent un indicateur utile qui signale que le ce dernier a perdu sa distance et prend plus de responsabilité qu’il ne devrait au sein de la relation d’accompagnement.
Voir aussi Polarité, Sujet, Objet
Responsabilité
Denrée gratuite et souvent très accessible en entreprise, et cela malgré toutes les apparences. IForce est de constater qu'en général, les responsabilités appartiennent tout simplement aux personnes, souvent peu nombreuses, qui les prennent. Paradoxalement, il ne s’agit donc pas de la majorité qui bien au contraire les demandent.
Par conséquent, prendre des responsabilités consiste à agir puis dans un cadre d'environnement de délégation à immédiatement informer son environnement, alors que pour ne pas prendre de responsabilités, il suffit de demander à autrui le droit d'agir, et d'attendre. Ce droit est généralement refusé, vu que l'on n'est pas responsable puisqu'on demande à le devenir.
Il est à noter qu'une personne qui demande « plus de responsabilités » plutôt que de simplement les prendre ressent souvent un manque de reconnaissance, réel enjeu de sa demande.
Par conséquent et paradoxalement, les responsabilités tout comme l'autonomie ou la liberté :
appartiennent toujours à ceux qui prétendent les donner,
ne peuvent pas être transmises à ceux qui les revendiquent, et
sont généralement librement accessibles à ceux qui veulent bien tout simplement les prendre.
Voir aussi Paradoxe, Délégation, Sujet, Objet
Résultat
Une fin. Un bilan. D’un point de vue pratique, être centré sur des résultats est un concept diamétralement opposé à celui d’être centré sur des objectifs.
Un objectif est perçu lorsqu'on se situe encore sur la ligne de départ. L’objectif est donc encore une cible lointaine qu’il faut atteindre.
Un résultat est ce que l’on a obtenu lorsqu'on se situe sur la ligne d’arrivée. Cela peut être par exemple un nombre précis de flèches gagnantes plantées dans le mille de la cible.
Par conséquent, un objectif est déterminé avant d’entamer un parcours, alors qu’un résultat est ce à quoi l’on arrive lorsque l’on a terminé sa course. Lorsque l’on pense à un objectif, il est normal de vite vouloir faire l’inventaire des moyens nécessaires pour l’atteindre. Lorsque l’on évoque des résultats, il est habituel de ressentir une intense satisfaction, facilement transformable en motivation.
Il est courant de dire que le coaching est une démarche résolument centrée sur les résultats. Cette précision est là pour rappeler que tout au long de parcours de ses client, un coach leur propose de se situer mentalement, comme pour des sportifs de haut niveau, d’office sur leur ligne d’arrivée. Cette propulsion immédiate vers un cadre de référence de réussite permet souvent aux clients de gagner en efficacité et légèreté.
Voir aussi Breakthrough, Perception, Objectif
Réunions
Rassemblements de personnes autour d'un objectif commun.
Définition d’ethnologue : Dans les entreprise et à l'observation, une réunion est une pratique rituelle, régulière et collective, jugée indispensable et dont la fonction institutionnelle est souvent fondamentalement homéostatique. En effet, il semblerait que pour chacun des participants à une réunion, l'objectif est de s'assurer:
Définition d’ethnologue : Dans les entreprise et à l'observation, une réunion est une pratique rituelle, régulière et collective, jugée indispensable et dont la fonction institutionnelle est souvent fondamentalement homéostatique. En effet, il semblerait que pour chacun des participants à une réunion, l'objectif est de s'assurer:
que rien ne lui échappe
qu’aucune décision importante ne soit prise qui puisse perturber sa zone de confort.
Par conséquent, alors qu'au sein de beaucoup d'organisations, les réunions sont notoirement et injustement considérées comme une perte de temps collective, il est très important de ne jamais en rater.
Au niveau systémique voire holographique au sein d’une organisation donnée, une réunion est un équivalent dramaturgique d'une pièce de théâtre où les rôles de chacun, les interactions et les résultats sont très largement prévisibles. Quel qu’en soit le sujet ou le contenu officiel, la forme ou le scénario des réunions est spécifique à une entreprise et régulièrement reproduit à tous ses niveaux hiérarchiques. Par conséquent, le contenu des réunions peut souvent être considéré comme relativement accessoire.
Au delà du niveau apparent souvent centré sur l'échange et le traitement d’informations, une réunion a surtout pour objet d’être le véhicule collectif de la culture active d'une équipe ou d'une d'entreprise.
Pour un coach, l'accompagnement d'une équipe en réunion est une façon privilégiée de faciliter le développement de sa performance. C'est en effet dans ce cadre que les équipes se centrent sur leurs objectifs, prennent des décisions et en suivent l'application, centres d'intérêt du métier de coaching de performance. Par conséquent, au delà de leur analyse qui révèle la culture d'une organisation, la transformation des processus de réunion peut permettre une entreprise de radicalement changer son cadre de référence de réussite, et améliorer ses résultats.
Un des objectifs primordiaux du coaching d’équipes et d’organisations est d’accompagner le travail collectif effectué en réunion afin de permettre celles-ci de devenir de véritables creusets d'apprentissage et de performance.
Voir aussi Coaching d'Equipe, Culture,
Révolution
En astronomie comme ailleurs, le déplacement circulaire ou en ellipse d'un objet jusqu'à ce qu'il retrouve son point d'origine. Pareillement en politique: une révolution est un grand changement apparent qui passe souvent par un bain de sang, et qui consiste à faire un tour complet pour finalement se retrouver à son point de départ.
Pour un vrai changement dans la durée, mieux vaut envisager une évolution comprenant, pourquoi pas, quelques stratégies de rupture ou de transformation histoire de changer de registre.
Révolution de l'Information
Phénomène d’évolution sociale très récent dont on n'évalue pas encore les effets les plus profonds. La révolution de l’information et le développement du coaching sont des phénomènes synchrones ou concomitants. Au niveau des transformations mondiales, la révolution de l'information suit la révolution humaniste, caractérisée par l’apparition de la psychologie et du socialisme au début du XXème siècle, elle même précédée par la révolution industrielle du XIX ème siècle.
La révolution de l’information permet entre autres de raccourcir à presque rien l’influence de l’espace et du temps et de dématérialiser l’essentiel de la richesse mondiale. Et ce n’est pas tout. Comme pour le coaching qui en est le frère jumeau dans les métiers de la relation, nous sommes encore loin de mesurer l’influence à plus long terme qu’aura cette révolution.
Voir aussi Leadership, Réseau, Globalisation
Risque
Comme dans "la gestion du risque".
Terme paradoxal, encore, car ceux qui en parlent le plus sont souvent ceux qui justement cherchent à le minimiser. Comme beaucoup de financiers, sous couvert de gestion du risque, ils gèrent quotidiennement une maximisation de leur sécurité.
Terme paradoxal, encore, car ceux qui en parlent le plus sont souvent ceux qui justement cherchent à le minimiser. Comme beaucoup de financiers, sous couvert de gestion du risque, ils gèrent quotidiennement une maximisation de leur sécurité.
EXEMPLE: Donnez un avion à un banquier, et il lui coupera les ailes pour prendre l'autoroute. C'est beaucoup plus moins risqué.
Dans l'accompagnement du changement, les coachs et consultants sont souvent confrontés à de fortes réticences face aux risques pressentis par les clients qui envisagent frileusement des mutations pourtant indispensables. "Il faut mesurer les risques" est la phrase fétiche de cette résistance au changement. Or il s'avère presque systématiquement que le vrai risque réside dans le non changement, mais ça, personne ne propose d’en mesurer les dangers, pourtant souvent très prévisibles.
Voir aussi Résistance
Sens
Il est communément admis que nous avons cinq sens. Ces sens ne sont toutefois que des canaux d'information qui ne peuvent se révéler qu'à travers la conscience. Par conséquent, la conscience peut être considérée comme le premier des sens ou le sens le plus important puisqu’il permet et valide tous les autres.
Les cinq autres sens primaires (ou six, selon les avis) déterminent notre capacité de perception de notre environnement immédiat. Il est aussi utile d'envisager cinq ou six autres sens secondaires, qui sont des prolongements des premiers. Ces sens secondaires nous permettent de percevoir de façon un peu plus large ou un environnement plus distant. Leur pratique quotidienne peuvent faire partie intégrante du cadre de référence et des compétences du coach.
La vue est un sens primaire. Elle est apparenté à la vision à long terme, la prévision ou la prévoyance, qui permet de percevoir un peu plus loin, au delà de l’horizon de l'instant présent.
L'ouie est de même un sens primaire. Il est apparenté au sens secondaire qu’est la capacité de discernement, par exemple entre le juste et le faux, le bien et le mal. Lorsqu’il est bien développé comme chez un musicien, le discernement permet de situer un instrument mal accordé au sein d’un orchestre, d’entendre de l’information utile au milieu d’une cacophonie ou encore de ne pas se perdre au sein d'une confusion ambiante. L’ouie ou la capacité d’écoute profonde est considérée un sens très utile en coaching.
L'odorat est un sens primaire. Il est lié au sens secondaire qu’est la capacité de réalisation, comme pour avoir « du flair » ou « un nez » pour les affaires, ou pour savoir concrétiser ou atteindre ses objectifs sans en dévier. C’est un sens de chasseur qui sait ne pas lâcher son objectif jusqu’à terrasser sa proie. L’odorat et la capacité de réalisation est véritablement un sens d’entrepreneur.
Le goût est un sens primaire. Il est apparenté au sens secondaire qui est la télépathie. Celle-ci se développe beaucoup plus souvent entre des personnes intimement liées ou en forte corrélation, comme celles issues d’une même origine ou celles qui partagent les mêmes affinités profondes.
Le toucher est un sens primaire. Il est prolongé par le sens secondaire qui est la capacité de transmission. Il s’agit là de savoir affecter ou « toucher » autrui par différentes formes de communication, d’enseignement ou de partage, comme par la parole, par l'écriture, par la peinture, par la musique et par toutes les autres expressions artistiques et poétiques. Ce sens est aussi particulièrement utile en coaching.
Les sentiments sont aussi un sens primaire. Ils sont liés à l'intuition, ce sixième sens si difficile à définir.
A la manière des développement récents excessivement médiatisés sur "l'intelligence émotionnelle", il est possible d'immaginer qu'une utilisation adéquate de chacun des sens et de leur prolongements permet une forme d'intelligence particulièrement complexe. Toujours est-il que le coaching est un métier qui repose sur une exploitation judicieuse tous les sens.
Sens (bis)
La faculté de savoir bien évaluer ou juger.
CITATION: les sens, ou le bon sens, offrent la capacité de « bien juger, sans passion, en présence de problèmes qui ne peuvent être résolus par un raisonnement scientifique » (Petit Robert).
Puisque l'approche scientifique ne peut concerner toutes les dimensions totalement subjectives de l'activité humaine, autant dire que les sens servent à résoudre tous les problèmes de la vie personnelle et professionnelle.
Voir aussi Perception, Interprétation, Analyse
Sens (ter)
Comme dans « donner du sens ». Signification ou valeur qui donne une direction à suivre.
CITATION : « Ce qui donne un sens à la vie donne un sens à la mort » Antoine de Saint Exupéry.
Il est souvent affirmé qu’un leader sait donner du sens aux objectifs qu’il propose aux autres de l’aider à atteindre. Pour réellement mobiliser un collectif, ce sens est généralement partagé à travers l’expression d’une vision à long terme, par la précision d’une mission collective, et surtout par la mise en œuvre d’un comportement exemplaire.
De la même façon au niveau individuel, de nombreux clients entament une démarche de coaching afin de se donner un sens plus profond à leurs vies personnelles et professionnelles.
Voir aussi Vision
Séparation
Segmentation d’un ensemble en plusieurs parties, ce qui a généralement pour effet de provoquer la perte de la valeur ajoutée issue des interfaces internes à l’ensemble avant cette séparation.
En effet, si nous sommes relativement conscients que « un plus un égal plus que deux » lorsque l’on crée un ensemble performant, il est aussi important de considérer que lorsqu’un système est segmentée ou décomposé, cette valeur ajoutée est perdue.
EXEMPLE : Lorsque nous provoquons une séparation à parts égales, comme lors de certains divorces, chacune des parties prenantes du couple ou de la famille ne peux prétendre se retrouver qu’avec moins de la moitié de la valeur de l’ensemble avant le divorce.
Cet effet de perte de valeur ajoutée est à la base des critiques à l’égard d’approches cartésiennes ou scientifiques qui reposent sur l’étude « in vitro » de phénomènes ou d’entités en les isolant préalablement de leur milieu naturel. Le fait même de séparer un élément de son environnement élimine automatiquement une partie des potentiels que le scientifique propose justement d’étudier.
Par conséquent, chaque fois que nous effectuons des ruptures en quittant un système structuré ou lorsque nous décidons de les décomposer en externalisant une partie de l'activité d'une entreprise, il faut être prêt à payer le prix de ces séparations. La valeur ajoutée propre au collectif disparaît et chacun de ses membres ne peut plus prétendre emporter qu’une fraction de sa part de l’ensemble. C'est en cela qu'une séparation est souvent vécue comme une rupture. Bien entendu, cela suppose que l'ensemble en question ait été performant avant sa segmentation
Voir aussi Systémique, Participation,
Silence
...
...
...
...
Voir aussi Aspiration, Vide
Spirituel
Mot qui peut paraître paradoxal puisqu’il s’applique d’une part à ce qui est humoristique et amusantvoire divertissant, et d’autre part à ce qui est relatif à l'âme et au divin.
Cette proximité intime entre :
le mot d'esprit, la légèreté et la bonne humeur
la profondeur de ce qui touche à l’âme
nous propose peut-être de prendre à la légère tout de qui se présente avec gravité et pour garder un équilibre, d’accorder une importance respectueuse à tous les petits détails de la vie quotidienne, qui pourraient faussement paraître insignifiants.
Par conséquent, dans ses deux sens apparemment paradoxaux, une approche résolument spirituelle mérite d’être au centre de toutes les relations et stratégies de coaching.
Sujet
Un sujet est une personne à part entière, reconnue comme telle par un réel respect de sa perceptions, ses motivations, ses valeurs, sa créativité, ses ambitions, ses pensées, sentiments et émotions, ses accomplissements et projets, etc.
Un coach est réputé traiter ses clients comme des sujets, c’est à dire des personnes responsables et tout à fait capables de comprendre leurs propres problèmes puis de les résoudre, de définir leurs propres ambitions puis de les réaliser.
Ce cadre de référence est couramment admis dans le monde du coaching, et les outils de ce métier sont conçus pour le mettre en oeuvre. Cela semble toutefois heurter les convictions de certains esprits chagrins qui perçoivent cette approche de "l’autre" comme impraticable ou idéaliste dans des contextes professionnels ou au sein du monde de l'entreprise.
Voir aussi Objet, Délégation
Supervision
Processus interactif confidentiel, en face à face ou en collectif, dont le but minimum est de permettre à un professionnel de la relation ou de l'accompagnement tel un coach ou un thérapeute de continuer à se former par le biais d'une étude approfondie et suivie de son travail auprès de clients réels. In fine, la supervision permet au coach d'effectuer un autocontrôle de sa pratique quotidienne en se confrontant avec d'autres praticiens à d'autres options afin de remettre en question son cadre de référence professionnel et personnel.
Dans cette optique, pour ne pas simplement répondre aux « besoins » conscients du coach en supervision mais afin de lui offrir aussi un travail sur ses véritables enjeux, il lui est utile de choisir un processus de supervision dont les modalités mêmes lui permettront de remettre en question voire transformer son cadre de référence de sa pratique quotidienne.
Dans ce sens, il existe une grande variété de modalités ou de processus de supervision qui chacun offrent des possibilités d'exploration de différents cadres de référence du métier de coach : en individuel ou en équipe, en « live » ou en « différé », par téléphone ou en face à face, etc.
Quelques clients individuels et institutionnels demandent à leurs coachs des preuves de leur engagement dans un processus de supervision afin de s'assurer de leur qualité et déontologie dans le métier. Un des dangers que représente la ce processus lorsqu'il est obligatoire, c'est que certains coachs effectuent la démarche que pour fournir cette preuve de qualité. En conséquence, elles entament une supervision superficielle alors que leurs réelles motivations de recherche professionnelle et de remise en question personnelle s'avèrent relativement limitées.
Symptôme
Source d’inconfort, un symptôme est un indicateur bien souvent superficiel d'une maladie ou d’un mal-être beaucoup plus profond. Dans la mesure où il est perceptible, cet indicateur est souvent confondu avec la maladie elle-même.
EXEMPLES:
Un symptôme agit très simplement à la façon d'un voyant lumineux qui indiquerait par exemple un niveau insuffisant d'huile dans un moteur. Le problème ne se situe pas au niveau du voyant, qui fonctionne très bien, mais au niveau du moteur qui va bientôt gripper.
Au sein d’une équipe ou une entreprise un symptôme serait un bouc émissaire qui permettrait de révéler le niveau insuffisant de collaboration au sein de l’ensemble.
En entreprise, les rumeurs, le turnover du personnel, le vol, les pertes financières, la casse, la dégradation du matériel, l'absentéisme, les accidents, l'infidélité de la clientèle et le non respect des délais sont tous des symptômes identiques, synonymes de "fuites".
Comme l'indique le dernier exemple d'entreprise ci-dessus, au sein d'un même ensemble, il apparaît souvent que les symptômes se conjuguent au pluriel et indiquent tous une dynamique commune, propre au "problème" plus structurel du système. Chacun des symptômes pris individuellement peut susciter une panoplie de solutions et plans de redressement aussi ingénieux qu'ils sont inefficaces puisque aucun ne traite la maladie sous-jacente, comparable dans ce cas à une hémorragie généralisée.
Au sein d’un système, le traitement ou l'élimination d'un symptôme en provoque souvent le déplacement. En médecine, cela équivaut à une thérapie de confort à court terme. Si celle-ci est quelquefois utile, elle ne permet que de faire diversion et d'éviter de traiter le problème de fond. En entreprise, cela consiste quelquefois à licencier un Kerviel quelconque, fermer une unité de production, restructurer, prescrire une formation obligatoire ou du coaching en urgence.
Si la réelle solution de problèmes de fond réside ailleurs que dans le traitement des symptômes d'un système client, il est toutefois important pour le consultant ou coach de ne pas les disqualifier. Ils représentent une première façon créative d'exprimer un mal-être plus profond ou encore une véritable motivation de transformation.
Voir aussi Indicateurs, Paradoxes, Bouc Emissaire
Synchronicité
Terme attribué à C.G. Jung. Le concept de synchronicité est presque synonyme de « coïncidence », dans le sens étymologique de ce terme : corrélations entre des incidents. La notion de synchronicité fait référence à l’apparition simultanée ou synchrone de phénomènes qui véhiculent un sens commun mais qui n’ont aucun lien causal entre eux.
EXEMPLE: Alors que vous pensez rétablir le contact avec une vieille connaissance perdue de vue, sans raison particulière et au cours de la même semaine, un autre ami vous parle de lui, et elle vous écrit.
En général, lorsque le sens plus profond des coïncidences de la vie nous échappent, nous attribuons leur apparition au « hasard ». Lorsque nous accordons un sens plus profond à ces phénomènes ou lorsqu’ils « nous parlent », il s’agit alors de synchronicité.
Si la démarche de dialogue propre au coaching est fondamentalement non directive, elle vise à accompagner le client individuel ou collectif au sein d’une conversation qui faciliterait l’apparition spontanée ou l’émergence de nouveaux sens. Les nouveaux sens et les nouvelles solutions qui les accompagnent se présentent souvent sous la forme de conincidences presque par hasard et de façon synchronique.
Voir aussi Coïncidence, Hasard
Systémique
Qui se rapporte à « l'Approche Système », quelquefois appelée le « management de la complexité ». Corps théorique issu de recherches en cybernétique et qui repose sur l’influence de Gregory Bateson et de l’Ecole de Palo Alto, mouvement de réflexion systémique Californien.
Un système est un ensemble cohérent et organisé ou structuré avec un minimum de forme voire de formalisme.
EXEMPLE : un système vivant telle qu’une personne, une équipe ou une entreprise manifeste :
une frontière externe qui la différencie de son environnement,
au moins une frontière interne qui différencie différents organes, dont surtout l'organe de décision,
un ou plusieurs objectifs statutaires qui définissent sa fonction, ne serait-ce que de survivre et de croître,
une capacité naturelle de croissance et de reproduction,
etc.
L'approche système est appelée le « management de la complexité » dans la mesure où elle propose de se centrer sur les interfaces entre les entités en relation au sein de systèmes et entre les systèmes plutôt que sur les entités ou les systèmes eux-mêmes.
EXEMPLE : Au niveau interplanétaire, l'approche système se concentrerait sur l'étude des relations ou interactions, de l'énergie et de la masse présente dans le vide entre les astres (qui dépasse largement l’énergie et la masse de la matière visible) plutôt que sur les astres eux-mêmes.
Au sein de nos entreprises et organisations, le premier niveau de système collectif humain et éventuellement le plus simple à étudier est celui de l'équipe. Selon l’approche système, afin d'augmenter la performance d’une équipe, il est plus efficace de modifier les interfaces interpersonnelles entre ses membres que d’œuvrer à améliorer la performance de chacun des membres pris individuellement.
Par conséquent au sein d'une équipe, une approche de coaching « systémique » consisterait à faire abstraction du profil intrinsèque de chacun de ses membres (ce qui serait cararctéristique d'une approche "psychologique" plus traditionnelle) pour plutôt aider l'ensemble à augmenter la performance issue de ses interfaces opérationnelles.
Voir aussi Interfaces, Equipes, Paradoxes, Polarités, Circularité, Vide
Team-Building
Expression proche de “body building", comme en culturisme. A l'origine de tradition américaine, le « team building » est un type de travail de formation en équipe surtout centré sur le développement de la motivation individuelle et collective. Par le biais d'exercices de « dépassement de soi » quelquefois sportifs tels le saut de l'ange, l’escalade, etc. et généralement accompagné d'un soutien ou d'un renforcement positif de la part des autres membres de l'équipe, le team building est souvent perçu en Europe continentale comme une opération « d'incentive », et quelquefois de « gonflette ».
En France le « team building » est plus souvent décliné à la façon de « cohésions d'équipes » et reste un peu plus marqué par une tradition psychologisante qui repose sur des exercices collectifs exploités surtout dans des dimensions relationnelles. Ces exercices ont pour objectif d'une part de donner à chacun des participants des éléments de remise en question et de développement personnel au sein de leur contexte professionnel et d'autre part de faciliter le développement des relations entre les personnes.
La différence entre le coaching d'équipe d'une part et le team building ou la cohésion d'équipe d'autre part, réside principalement dans la présence ou l'absence de présentations théoriques ou d'approches métaphoriques tels que des « jeux » et autres exercices pédagogiques fournis et animés par le consultant. En effet, ces apports conceptuels et d'animation de jeux pédagogiques positionnent le formateur ou consultant au centre du processus d’accompagnement, en remplacement de l’attention portée sur le client, et sont contraire à la véritable pratique du coaching.
En coaching d'équipe, c'est le client collectif qui définit et anime son propre processus et contenu de formation ou d’évolution, souvent dans un contexte d'accompagnement de réunions opérationnelles centrées sur des objectifs et enjeux réels. Le client est tout simplement « supervisé » ou accompagné par le coach qui reste à la périphérie du processus d’apprentissage comme du contenu de la réunion. Les deux restent totalement menées par le client, sous son entière responsabilité.
Voir aussi Coaching d'Equipe
Témoin
Lors de rites de passages importants au cours d’une vie d’adulte, il est coutumier dans de nombreuses cultures de s’adjoindre la présence d’un ou de plusieurs témoins.
EXEMPLE : Lors d’un mariage, le témoin valide l'engagement des époux par sa simple présence. Il donne de l’importance aux décisions des mariés sans aucunement en prendre la responsabilité.
Par sa présence, et surtout par son écoute silencieuse et attentive, le témoin d’un acte lui apporte une valeur sociale, morale et quelquefois spirituelle. Cela explique sans doute pourquoi les faux témoignages sont considérés comme répréhensibles pas la loi. Par conséquent, le témoin élève l’action de celui ou ceux qu’il accompagne en lui donnant une valeur voire une gravité, mais sans rien faire de plus.
Notez toutefois que par sa simple présence un témoin engage sa responsabilité, comme le précise le rôle influent du public au sein du triangle dramatique et l'obligation d'aide de personne en danger.
Le métier de coach aussi consiste souvent à n'être rien de plus qu'un témoin du parcours de l’autre, afin de donner à cette trajectoire toute la valeur qu’elle mérite.
Voir aussi Ecoute, Silence, Vide, Victime
Temps
Comme en « gestion du temps », thème relativement central sinon galvaudé en entreprise, en formation continue et dans beaucoup de demandes et d'enjeux de clients en coaching.
Le temps est un rythme apparenté à la respiration. Il est un facteur immatériel lié à l'espace par la théorie de la relativité comme le démontre les expressions « l'espace-temps », « l'ici et maintenant, » etc. Avec les trois autres dimensions que sont la largeur, la longueur et la hauteur, le temps est la quatrième dimension. qui permet de se situer ou de prendre sa place dans un environnement donné. Il en découle que les personnes qui courent après leur temps ne trouvent pas facilement leur place et peinent à développer leur envergure.
Notons que la perception du temps est très largement fonction du contexte culturel de celui ou ceux qui perçoivent. Il est quelquefois perçu de façon linéaire comme un fil qui se droulerait du passé, passe par le présent pour se diriger vers le futur. Il peut aussi être perçu comme un tout qui ne se manifeste qu'au temps présent, sachant que nous n'avons que le passé et le futur de notre temps présent. Il est quelquefois perçu comme un ensemble circulaire et répétitif.
De nos jours, le théorème de Bell et les expériences d'Aspen en physique quantique nous permettent de remettre en question les fondements du principe de relativité d'Einstein et d'élargir notre cadre de référence des limites intrinsèques de l'espace-temps.
Dans le monde professionnel comme en agriculture, le temps est aussi une ressource première qui avec des liquidités est essentielle pour assurer la croissance de toute plante, entreprise ou projet.
En entreprise la « bonne » ou « mauvaise » gestion du temps est paradoxalement considérée comme une compétence individuelle alors qu'elle relève plutôt, comme notre gestion de l’eau, d'un cadre de référence culturel et donc collectif. Par conséquent, plutôt que concerner des approches de développement personnel ou de formation individuelle, l'amélioration de la gestion du temps en entreprise est une affaire collective et culturelle qui ne peut être traitée que par une approche résolument systémique.
Notez en passant que les équipes et entreprises qui manifestent des difficultés dans leur gestion du temps sont presque systématiquement des ensembles qui sous-estiment les effets bénéfiques de la délégation.
En approche système, il faut aussi savoir que la gestion du temps est bien souvent paradoxale. En effet, il faut savoir prendre son temps pour en avoir, en perdre pour en gagner, en donner pour en recevoir et il échappe toujours à ceux qui lui courent après.
DICTON (du moment): "Le temps ne respecte pas ce qui est fait sans lui".
Voir aussi Paradoxes, Finances, Cadre de Référence
Transfert
Projection relationnelle caractéristique à presque toutes les situations interpersonnelles et collectives au sein desquelles les partenaires s’impliquent émotionnellement. Cette dynamique de projection consiste à superposer sur une relation ou sur un ensemble de relations d’actualité les caractéristiques d’une relation ou d’un ensemble de relations issues du passé.
Par conséquent, lors de situations transférentielles, les acteurs remettent en œuvre au temps présent des perceptions et comportements issus de leurs relations passées.
EXEMPLES :
Certains traits de caractère d’un patron peuvent rappeler à s’y méprendre les traits d’un parent.
Les comportements d’un collaborateur ou d’un subordonné font écho avec ceux d’un partenaire privilégié dans la vie privée.
Pour un coach, les réactions intempestives d’un jeune client ressemblent fortement à ceux de son fils.
La compétition acharnée entre deux collaborateurs renvoie chacun à sa position historique au sein de sa fratrie familiale.
Une dynamique d’équipe relativement difficile et inefficace renvoie chacun de ses membres à des difficultés équivalentes au sein de leurs constellations familiales d'origine.
Etc.
Notez que le dernier exemple ci-dessus évoque une situation de transfert systémique entre la perception d'une équipe et des passés vécus au sein de familles différentes. En effet, si la notion de transfert est communément admise lors de relations à deux, elle est rarement mentionnée dans ses manifestations collectives.
Il est utile de partir du principe que presque toutes les relations de coaching comportent une part importante de perceptions transférentielles qui peuvent fortement influencer en positif ou en négatif le résultat de l’accompagnement. Par conséquent, comme au sein d’autres relations d’accompagnement, il est fortement conseillé aux coachs d’entamer une démarche de supervision afin de prendre conscience de la dimension transférentielle qu’ils entretiennent dans leurs relations avec leurs clients. Un coach averti en vaut deux.
Voir aussi Perception, Projection
Transversalité
Au sein d'équipes et en entreprise, la transversalité concerne l'attention réelle que l'on donne à des interfaces entre partenaires du même niveau ou entre pairs en relation de parité. Par conséquent la transversalité peut exister en complémentarité à une dynamique de « verticalité », qui concernerait plutôt les relations hiérarchiques habituellement observées dans des contextes territoriaux souvent qualifiés de silos.
Au sein des entreprises, la transversalité est un concept salutaire s'il s'agit de développer la valeur ajoutée « systémique » potentiellement issue des interfaces transversales. En effet s'il n'existe pas de « transversalité » au sein d'une équipe ni au sein de son organisation environnante, car les deux bien souvent vont ensemble, une bonne part de la valeur ajoutée « systémique » ou issue des interfaces est perdue. Dans ces conditions, il est souvent aussi efficace en termes de résultats de « dissoudre » le système et d'externaliser chacune de ses parties prenantes.
Autrement dit, la seule raison utile pour constituer une entreprise ou tout autre système complexe, c’est afin de capitaliser sur la valeur ajoutée potentiellement issue des interfaces opérationnelles transversales qui doivent exister entre chacun des sous-ensembles.
Aujourd'hui, le concept de transversalité remplace avantageusement ceux de « travail en équipe » et surtout de « délégation » qui très paradoxalement rend souvent le patron trop responsable voire trop central dans le développement des interfaces de performance qu'il est nécessaire de développer au sein de nos équipes. En deux mots, la transversalité efficace ne passe pas par le patron.
Voir aussi Circularité, Interfaces, Réseau
Triangle
Triangle des Bermudes, triangle infernal... et dans le métier de coach, contrat triangulaire, triangle dramatique, triangulation. Cette figure géométrique semble occuper une place de choix, à connotation souvent négative, dans l'imagination populaire comme dans beaucoup de développements théoriques qui concernent les relations interpersonnelles.
Il est intéressant de constater que le triangle est le schéma qui illustre une relation juste un peu plus complexe que la polarité simple qui existerait entre deux personnes. En effet, au delà d'un trait entre deux points, le triangle est la première figure qui permet l'apparition d'un espace. Ajoutez encore un point, et avec le tetrahedre, vous pouvez créer un volume.
Par conséquent, il est utile de percevoir que dans les domaines de la relation, le triangle est une figure importante qui offre la première ouverture conceptuelle permettant de sortire des ensembles binaires et de s'initier à la complexité de constellations beacoup plus importantes.
Il est aussi utile d'envisager que même lorsque l'on observe une relation apparemment simple entre deux personnes, un objectif ou enjeu commun, une connaissance commune ou un passé partagé ajoute souvent de la complexité et créé de la triangulation.
Le coach systémique prête une attention toute particulière à la dimension triangulaire inhérente à toute relation. Surtout lorsque cette dernière s’évertue à offrir une apparence beaucoup plus simple.
Triangulation
La triangulation est une stratégie "systémique" qui consiste à faire en sorte qu'un "face à face" symétrique, stérile ou conflictuel se transforme afin devenir une collaboration "côte à côte" centrée sur l'atteinte d'un objectif commun.
Cette stratégie est particulièrement prisée par les coachs, puisque par nature, ils sont résolument centrés sur l'atteinte des objectifs de leurs clients.
Voir aussi Polarité, Circularité
Valeurs
A méditer: La différence souvent mesurable entre les valeurs verbalement promues, celles que l'on aime afficher, et les valeurs actives qui sont simplement et quelquefois brutalement révélées au quotidien par un comportement beaucoup plus spontané.
Cela se passe un peu comme en publicité ou lorsque l'on écoute des politiciens. Il semble souvent que plus une personne ou un système affiche avec insistance une valeur donnée, plus il y a de chances qu'il agisse de façon diamétralement opposée.
EXEMPLES:
Inventoriez les pays qui au nom d’une promotion de la liberté pour tous sont les premiers à produire et vendre des armes de destruction et engager leurs leurs troupes pour étouffer celle des autres.
Alignez les organisations religieuses dont les hiérarchies sont fondamentalement conservatrices et qui sont également expertes dans l'art de promouvoir l'amour avec un glaive, au risque de prendre la vie au nom de Dieu.
constatez la grande majorité des entreprises internationales d'aujourd'hui qui affichent leur engagement écologique et social pour mieux exploiter le filon de l'engagement durable. La guerre de l'alimentation, de l'eau, du pétrole, etc. à déjà lieu.
C'est comme si la promotion active de valeurs était formulée par un "sur-moi" idéaliste alors que le passage à l'action serait motivée par un état psychique et des motivations bien bien moins avouables. "Business is business".
Nous pourrions déduire que le fait de promouvoir ostensiblement un ensemble de valeurs serait une excellente stratégie pour cacher des objectifs totalement contraires et éventuellement moins altruistes. Dommage que les politiques et les organisations n'y aient pas encore pensé.
Toujours est-il que lorsqu'une entreprise et surtout son comité de direction veut préciser sa vision ou sa mission, il est bien souvent aussi question de ses valeurs. Pour accompagner ce travail essentiel, il sera utile pour un coach de s’assurer que le client collectif considère l'importance de promouvoir ses valeurs par l'exemplarité réellement mesurable plutôt que de les afficher de façon péremptoire.
Voir aussi Hermès, Mots
Victime
Rôle central du triangle dramatique inventé par Stephen Karpman sans lequel les deux autres rôles de Persécuteur et de Sauveteur n’ont aucun sens. Il est souvent envisageable de concevoir que le rôle de Victime ne sert qu'à dissimuler des Persecuteurs et Sauveteurs qui cachent leurs vrais visages.
Cela donne au rôle de Victime un énorme ascendant sur les deux autres rôles. Il est très largement sous estimé par la grande majorité du public. Il faut aussi souligner que le rôle de cette grande majorité est prévu dans la dynamique du triangle dramatique, mais rarement mentionné, justement sous l’appellation du « Public ».
Voir aussi Témoin
Vide
Rien, comme le grand néant au sein de l’espace, entre les étoiles.
Domme le ferait une vulgaire pompe en provoquant une aspiration, le vide appelle le plein. La fonction de la matière est de remplir le vide. C’est d'ailleurs le principe matérialiste fondamental qui régit la société de consommation.
Domme le ferait une vulgaire pompe en provoquant une aspiration, le vide appelle le plein. La fonction de la matière est de remplir le vide. C’est d'ailleurs le principe matérialiste fondamental qui régit la société de consommation.
Toutefois et paradoxalement, il faut savoir qu'il y aurait bien plus de masse et d’énergie dans le vide de l’univers que dans l’ensemble des étoiles, planètes et autres constellations perceptibles. Certains décrivent d’ailleurs la matière perceptible comme du vide qui aurait perdu de sa transparence, de sa souplesse et de son énergie. Par conséquent, la matière perceptible serait une sorte de vide fossilisé, potentiellement bien moins puissante.
Cette réflexion peut servir de métaphore pour illustrer l’importance et la puissance des espaces entre les lieux perceptibles au sein d’un système. Lorsqu’un coach œuvre au sein d’un ensemble comme en coaching d’équipe ou d’organisations, il lui est bien plus utile de se concentrer sur les espaces ou les vides entres les membres du système, que sur chacun d’entre eux pris individuellement. De même en coaching individuel, il est très utile de se centrer sur le développement du potentiel des interfaces pertinents autour du client singulier.
Cet espace ou ce vide entre les personnes d’un même système est communément habité par les interfaces opérationnels, fonctionnels, énergétiques, etc.
ATTENTION : Les interfaces performants au sein d’un système ne se limitent aucunement aux bonnes relations au sens social ou psychologique du terme. Il est même courant de remarquer que lorsque les relations sont très bonnes au sein de certains systèmes, cela tient surtout à un soigneux évitement de la part des membres de créer des interfaces de performance.
Le maniement du vide est une stratégie centrale dans la pratique quotidienne du coaching. Il est mis en oeuvre par le silence du coach, par l'écoute profonde du client, et il est régulièrment appelé par des reformulations et questions puissantes. C'est par un maniement judicieux du vide que le coach créé un environnement propice à l'expression des aspirations de son client.
Voir aussi Interface, Aspiration, Silence
Virus
Couramment, une substance organique capable de transmettre la maladie. Germe pathogène, et par extension principe de contagion comme pour des virus informatiques. Les virus se reproduisent à partir de leur seul matériel génétique, et certains sont capables de profondément modifier la génétique d’un autre organisme en s’attaquant à son ADN. Si l’on considère que cette dynamique de transformation est dangereuse, il faut bien entendu s’en protéger.
Il est aussi utile de considérer qu’une approche virale positive peut être extrêmement efficace pour effectuer par reproduction naturelle des transformations profondes au sein d’organismes vivants et complexes par une modification utile de leur ADN.
Lorsqu’un coach accompagne une personne, une équipe ou une organisation par exemple, il lui est souvent utile de concevoir que l’évolution de ce client individuel ou collectif peut avoir un effet bénéfique voire catalyseur sur l’ensemble de son environnement direct. Il peut ainsi développer quelques stratégies d'accompagnement de systèmes plus larges.
EXEMPLE:
Quels sont les personnes et ensembles influents au sein d’un système, qui sont naturellement pris comme des modèles par leur environnement ?
Quelle stratégie de changement mettre en oeuvre auprès de ces individus et équipes afin d’avoir à terme un effet positif sur leur environnement immédiat ?
Quels types de processus interactifs résolutoires sont à même d’être très naturellement reproduits dans quels types d’organisations ?
Il est utile pour un coach individuel, d’équipe ou d’organisation de tenir compte de l’effet systémique que peut avoir un tout petit changement sur l’ensemble de la constellation environnante.
Voir aussi Constellation, Génétique, Systémique
Vision
Capacité élargie du sens de la vue. En entreprise, ce mot est habituellement utilisé lorsque l’on parle d’une perception quasi visuelle projetée dans l’avenir. Une vision décrit généralement un contexte d’avenir pressenti souvent à dis, vingt ou trente ans, au sein duquel la mission d’une entreprise peut ensuite être définie.
EXEMPLE :
Vision (de l’avenir) : Dans les vingt ans et au sein des entreprises au niveau mondial, les équipes et leurs hiérarchies telles qu’elles existent d’aujourd’hui vont disparaître pour être remplacées par des réseaux éphémères, ouverts, très étendus et à configurations avariables et daptables, centrés sur des projets restreints, caractérisés par des relations paritaires et collaboratives.
Mission (d’une entreprise de services aux entreprises) : Se développer dès à présent en modelisant ce type de structure pour être précurseur dans la fourniture d’outils de communication et de services au bénéfice des organisations du futur.
Une vision clairement partagée par un grand nombre de personnes, suivie par la co-élaboration d’une mission précise et motivante permet de créer un ciment et une motivation à même de faciliter une mise en oeuvre collective extrêmement performante.
La mobilisation et l'engagement que permet une vision et une mission partagée facilite le développement d'un esprit colletif relativement fort. Cette dynamique est particulièrement recommandée au sein d’organisations en réseau pour compenser leur manque de structure formelle, de contrôle et de centralisation.
En effet, les réseaux qui ne reposent pas sur un esprit collectif cohésif deviennent souvent relativement inefficaces par leur frontières peu définies et leur force essentiellement centrifuge.
Voir aussi, Conspiration, Projet, Réseau
Zéro
Comme en « approche base zéro », stratégie minimaliste popularisée en entreprise par les notions de zéro papier, zéro bureau, zéro délais, zéro défauts, etc.
L’approche « base zéro » est une des stratégies privilégiées parmi celles qui permettent un changement radical de cadre de référence. L'approche « base zéro » propose aux partenaires d'un projet d'avenir de faire comme s'il n'avaient aucun moyen ni aucune habitude héritée du passé afin de partir de rien ou de « zéro ».
ATTENTION: Il ne s’agit pas de réinventer la roue, mais plutôt d’imaginer comment on peut s’en passer.
EXEMPLE: Mis en oeuvre dans la compilation d'un « budget base zéro » il est demandé aux bénéficiaires d'un futur budget de faire abstraction de toutes les ressources octroyées les années précédentes et de justifier la nécessité de dépenser chaque euro ou de réclamer chaque ressource sur l'année à venir.
Dans d'autres domaines stratégiques ou pratiques comme en coaching, une application rigoureuse de l'approche « base zéro » est une attitude créative qui permet souvent de remettre en question de vieilles habitudes de pensé et de comportement et de relativiser le poids quelquefois pesant de l'histoire.
Pour un coach les questions qui reposent sur une « base zéro » sont souvent des questions puissantes qui aident un client à retrouver ses motivation plus profondes. La mise en œuvre de ces motivations n’est ensuite qu’une question de moyens.
EXEMPLES :
« Si vous faites abstraction de toutes ces contraintes, quelle serait votre solution idéale ? »
« Si vous pouviez repartir à zéro, quelle serait votre décision aujourd’hui ? ».
« En supposant que rien ne puisse vous empêcher de déployer votre potentiel dans de nouvelles directions, quelle est le domaine d’activité qui vous motive le plus ? »
« Qu’est-ce que souhaitez vraiment faire de votre avenir? »
Voire aussi Héritage, Juste à Temps